课题描述：

您是否一直在为找不到一个完美无缺的员工而苦恼？呵呵，那么我恭喜您，您太幸运了，没找到实在是您的福气。

在我们与众多的中高层管理人员的交流中，对员工的种种不满而引发的话题往往会成为牢骚的中心。“人无完人，金无足赤”这种貌似浅显的道理，现实中真正的实践起来仿佛并不简单。更有意思的是，在现实的案例中，“完美员工”往往最终成为了对企业造成重大伤害的罪魁，这是不是一个巨大的讽刺呢？

其实，真正的好员工并非“完美的员工”，而是那些在不断犯错误中不断改进提升自己，从而最终成为企业中坚力量的那些员工。

然而，同样让众多管理者头痛的是，绝大多数情况下我们的员工并不会去主动发现错误和修正错误，而是更倾向于为错误辩解和推脱责任。

这是什么原因呢？我们又该如何从根本上解决这一问题呢？

本课题就让我们从建立“容错机制”和“纠错机制”的方向一起来研究以上问题的解决方案。

学习要点

1.危险的“完美员工”；

2.员工牢骚的启示；

3.“容错机制”的凝聚力和战斗力；

4.“纠错机制”及相关体系建立初步；

案例一危险的“完美员工”

王总阴沉和憔悴的脸和之前的光鲜得意成了鲜明的对比，酒桌上“混蛋”、“忘恩负义”、“知人知面不知心”等词汇不断从他的口中迸出。

这是王总一手创立的一个自动化机械设备厂，经过5、6年的奋斗变成了一个拥有百十人的充满生机的小企业。随着企业规模的扩大，中层技术管理岗位的人才空缺已经成为阻碍其企业进一步发展的重要因素。然而，抱着“宁缺勿滥”的信条的王总始终没有找到合适的人选，看上去不错的要价太高，勉强达到要求的试用了几个也总是不断犯错不合心意，最终辞退拉倒。

2003年，是王总事业发展的顶峰。原因也很简单，王总得到了一个“完美员工”尹某，用当时王总的话来说就是“能力卓越”、“任劳任怨”和与他“心有灵犀”。王总的厂子也在这两年内取得了长足的发展，业务量几乎翻了两番。

不幸的是，好景不长。这个“完美员工”在2006年毫无征兆的另起炉灶了，不但带走了厂子的重要客户，而且挖走了王总的技术骨干。于是，就出现了本案例开头的场景。

为什么会是这样的结果？王总以及遭遇类似事件的企业主和经理们往往困惑不已，而最终的答案也几乎千篇一律的归结为“人性”险恶这种原因上。

真的是这样吗？呵呵，当然不是。

史玉柱先生在最初的失败后总结经验并至今常挂在嘴边的一句话是“有多大的头就戴多大的帽子”。“完美的员工”其实并不完美，之所以现在看起来比较完美，其原因往往是企业现在的能力不能认知其缺点而已！继而，此时的企业也往往没有能力驾驭这种“完美的员工”，反而给企业埋下了巨大的隐患。

基于课题所限，我们在这里不讨论“如何提高企业驾驭人才的能力”这个问题。本节我们所要解决的问题就是通过以上实例使我们的管理者充分认识到追求“完美员工”的巨大风险，认识到那些在努力工作中不断犯错的员工才是我们企业的真正中坚力量。当我们不再抱怨我们的员工不断犯错，而致力于通过建立“容错机制”和“纠错机制”来指导员工修正错误，并在不断的犯错、修正中培养出我们企业真正所需要的人才。

其主要工作流程如下图所示：（略）

案例二员工牢骚的启示

小李新任某大型国企清理车间主任，这个车间主要负责铸件毛刺和浇口残余的初步处理，然后送至机加工车间加工。工人的工资是以计件方式结算，多劳多得。然而，让小李头痛的是，原本简单的工作却依然问题不断，铸件因清理失误损耗给工厂造成的损失每年都是一个不小的数目。小李通过研究造成铸件破损的原因认为，这些失误完全是工人操作疏忽造成的，如果稍微上心一下就会避免。因此，小李制定了严格的奖罚制度，对于因工作疏忽造成的损失给予于重罚，而对于零损失的员工给予重奖。按照小李的计算这个制度如果顺利执行下去，即便是所有的员工都拿到奖励，给工厂所带来的经济效益也是极为可观的。

然而，整个制度的推行却出现了小李的意想不到的结果。铸件的成品率虽然大幅度提高，但劳动效率却急剧下降，而且伴随着制度的推行，工人的流动性也开始慢慢增加，甚至一些资深的班组长骨干都提出了辞职申请。更有意思的是，机加工车间的废品率在同一时间内却莫名其妙的增加了。

问题的严重性终于使得小李从制度推行之初的不解，到出现问题后的愤怒中冷静下来，意识到了自己恐怕是把问题想得过于简单了。在诚恳的挽留这些骨干力量的同时，小李下到各班组和工人进行了开成公布的座谈。

“多干的多犯错，少干的少犯错，不干的不犯错。”这是小李在座谈中听到最多的牢骚。与众多的管理者一样，这句话小李并非第一次听到，但听到这些的管理者几乎会千篇一律的臆断出共同的结论——“辩解”，“为自己的错误推脱责任”。

冷静下来的小李这一次没这么想，而是回去调阅了产品验收单据，他惊讶的发现，这个说法居然是成立的——70%以上的废品都出自熟练工！同时，小李的进一步统计发现，如果按废品率来计算，熟练工却拥有很低的数值。

于是，问题的症结找到了，小李的奖罚制度在“罚”字上面简单粗暴的以数量为考核标准，反而严重的打击了熟练工的工作积极性。并且，在更深一步的调查中，小李发现，由于在铸造过程中，铸件本身有可能存在缺陷。对这些铸件来说，清理过程中的损坏反而能避免增加将其送进机加工车间进行进一步加工时的工料成本。也就是说，小李的“零”废品奖励制度居然造成了机加工车间废品率的上升，这是小李万万没有想到的。

通过以上调查研究，小李果断对奖罚制度进行了修改，以废品率作为考核标准，只惩罚那些低于最低考核标准的工人。而在此之上，成品率每提高一个等级，工人将获得相应的奖金和称号。同时，新的制度增加了对于在清理过程中发现有缺陷铸件的工人进行的计件奖励。新的制度推行一年，小李取得了惊人成绩，被总厂评为标兵车间。更让小李意想不到的事，这一年中工人们自主创造性的发明了许多工装工具，不但提高了成品率而且显著提高了劳动效率。

由于课题所限，生产作业管理的内容在这里我们不做过多讨论。通过以上实例我们必须认识到，员工所犯的错误往往并非象错误表象所体现的那样简单和愚不可及。尤其对常规性的和重复性的错误，大多数情况下，是与企业管理者本身、企业管理制度、生产工艺等等方方方面面的因素息息相关的。于是，可以肯定的讲，如果我们的员工一直在再犯一些愚不可及的错误，那么我们自己其实才是愚不可及的。这个研究结论实在太令我们汗颜了。

综上所述，在面对员工所犯的错误时我们切忌依据错误表象轻易下结论。通常我们首先要区分错误的类型，然后找出造成错误的相关因素，根据实际情况给出恰当的解决方法：

一般来讲，我们把错误分成以下两大类：

1.常规性和重复性错误：这种错误的不断发生其实质实是我们管理者制度缺陷的映射。而由于其涉及人数较广，一般又具有普适性的特点。我们一般可采取模型法对其进行分析和解决。

基本工作流程图如下：（略）

2.偶然性的错误：这种错误的形式多种多样很少重复，但总体数量却并不少，而且大多存在于工作自主性较强的销售和管理岗位。其特点是随机性强，不易预测、预防，并伴随着员工工作年限和各方面素质的提高呈快速下降趋势。而从性质上讲，犯这种错误的员工往往存在于企业相对重要的岗位，处理的得当与否会直接影响到企业运营方略目标的实现。

下一节我们将通过案例重点讨论这种类型错误的解决方案。

案例三“容错机制”的凝聚力和战斗力；

春秋时期，五霸之一的楚庄王在一次庆功晚宴上为了犒劳将士众将，命自己的宠妃亲自给众将斟酒。没想到突然一阵风起，把帐内的烛火全都吹灭。而更没有想到的是，黑暗中居然有人趁机调戏楚庄王宠妃。当这个宠妃告知楚庄王有人非礼与她，她已经摘下了那人的盔缨时，楚庄王却立刻阻止了正要重新点燃烛火的军士，对大家说：“今晚喝酒，不醉不归，大家都把盔缨摘下，以示尽兴，不摘的不尽兴。”于是，灯火重新燃起时，调戏宠妃之人竟不可辨认。在后来的晋楚战役中，小将唐狡奋勇杀敌，并救了庄王一命，而这个唐狡就是当时宴会上非礼庄王宠妃之人。这就是历史上有名的“摘缨会”。

人非圣贤孰能无过，过而改之，善莫大焉。楚庄王的的英明也因此流芳百世。然而，众多的评论家却大都将楚庄王的英明归结到心胸宽广这一初级层面上。真的是这样吗？

刘经理是某区域销售公司财务经理，为人和善，对部署从不恶言相向，而是婉言劝导。即便是部署当众顶撞，也都能温言化解。然而在历次的绩效考核中，刘经理的财务部却都名列末位。最终，他被调回总公司成了一名普通的审计会计。“刘经理是个好人，个人能力也很突出，但是不适合担任领导”，这就是他获得的最终评价。

同样的心胸宽广，却得到了截然不同的结果。怎么会是这样？

在深层次的研究中，我们发现，在所有对员工进行各种考核的标准和办法中，都隐藏这两个最基本的标准——忠诚和努力。这两个因素缺一不可，只有忠诚而不努力的员工是混吃等死的员工，他们的存在会严重阻碍企业的发展；而只有努力没有忠诚的员工，是危险的员工，就像一颗随时可能引爆的炸弹，时刻威胁着企业的安全。

关于“如何提高员工的忠诚度”和“如何激励员工努力工作”的课题我们不在这里讨论。这一节我们通过楚庄王的成功和刘经理的失败两个案例可以得出结论，员工的忠诚和努力是企业架构容错机制的基础，而只有在此基础上建立的容错机制才会使得企业具有超强的凝聚力和战斗力。

老马是一家家装公司项目经理，所辖工队十余支。在装饰旺季，每个工队将负责3到4个工地的施工。而也正是在这个时候，工队的管理格外艰难，各种随机的施工问题、工队与客户之间的关系问题、施工队接私活翘单问题等等层出不穷。上任之初，老马可谓是焦头烂额。为了保证施工任务的顺利完成，用老马的话说那就是“四处装孙子”。一段时间下来，老马发现，在这种状况下，出了问题无论怎样处理都得不到好的结果。柔和的处理方法会得到工队无数的辩解理由，而激烈的处理方式则往往会导致工队停工对抗甚至直接走人。此时所谓的施工管理就是要么和工队串通一气蒙骗客户和公司，要么就成了像乞丐一样到处央告出力不讨好。

终于，老马意识到了这样下去绝不是常法。经过四处请教和深入思考，老马确定出了解决这一问题的基本步骤。首先，他通过工队、同行朋友的关系逐步积累起了数量可观的施工队伍资源，并时刻与他们保持良好的关系。其次，在施工过程中开始有目的的甄别出那些唯利是图忠诚度极低的工队进行有目的的淘汰；最后，对那些忠诚度比较高而且努力向上的工队给予重用、鼓励和奖励。

随着方案的推进，老马逐步建立起了一支可靠、高效的施工队伍体系，为公司带来巨大经济效益的同时，自己也迈进了成功的大门——成为了这家公司的总经理。

通过以上学习，我们应该深刻认识到，企业“容错机制”的建立虽然能够给企业带来意想不到凝聚力和战斗力，但其建立并非空中楼阁，必须要以员工的忠诚和努力作为基础，否则将适得其反。

至此，我们本节的研究告一段落。从上面的工作流程图可以看出，容错并非企业的最终目的。如何才能够使我们的员工从为错误辩解对抗，到主动及时的修正错误，再到防患于未然的更高层次，并依此建立长效的“纠错机制”呢？我们将在下一节详细讨论。

案例四“纠错机制”及相关体系建立初步

JY电器公司销售部和开发部最近吵得不可开交，让田总经理非常头痛。起因是公司刚刚上市的一款新产品的销售量与公司计划相差甚远，首当其冲，销售部遭到了点名批评。然而，销售部却并不服气，而将矛头直指开发部，说他们开发出的产品根本就是个卖不出去的东西。这一下开发部明显恼怒了，讽刺销售部无能，建议公司给予惩罚。田总经理没有想到，一句他认为很平常的口头批评，却引起了公司两大核心部门的口水战，并且事态有进一步升级扩大的趋势。

所谓无风不起浪，田总经理意识到事情远非表面上看上去这么简单，而是公司本身出了问题。田总首先在例会上严厉批评了两个部门推诿责任、互相指责的态度问题，暂时控制事态升级。紧接着迅速约谈两大部门经理，在肯定了两大部门的工作成绩的同时，也要求他们以公司大局为重，互相理解互相支持。经过田总的协调，销售部表示将依据新产品的新特性调整销售策略，开发部则承诺根据销售部的市场反馈进一步改进产品以增加其市场竞争力。约谈最终在轻松、愉快、融洽的气氛中结束了。就像绝大多数公司所做的那样，事件的结局貌似很完美，而田总也因此获得了好评。

遗憾的是，类似这样的事情却在这样的公司中永远不断的重复着，田总这样“能力卓越”的总经理们也不断在这样的重复中体现着“卓越”却不能创造效益的能力。更遗憾的是，一旦公司失去了象田总这样具有显著威信优势的总经理，就会立刻陷入到内部纷争剧烈的泥潭不能自拔，最终甚至分崩离析。这，也是本案例JY电器公司最终的结局，这样的结果不能不令人扼腕叹息！

在现代的企业中，容错、纠错机制的建立已经在管理体系中占据了越来越重要的地位。越来越多的管理者逐渐认识到，以往单凭领导者以威信优势为基础的高超的处事技巧来解决偶然性错误，是治标而不治本，并且存在着巨大的隐患。

总体来讲，对于偶然性问题的纠错机制应具备如下功能模块和工作流程：

1.应急分析处理机制：是由于偶然性问题所特有的突发性和紧迫性，使我们必须首先建立的应急系统，用以确保企业运营的连续性。

2.隐患分析机制：研究表明，偶然性问题其实并不偶然，其往往预示企业模块中存在着诱发偶然问题的相关隐患。而隐患分析机制的建立，也使得我们的容错机制迸发出了活力。把出现问题后的奖惩责任关系变成了课题研究关系，完美的引导员工完成从对错误的对抗辩解到主动研究问题、解决问题的转变。

3.隐患解决机制：多数情况下，这个机制是由许多临时调拨出来的人员组成的，可以是常规的，也可以是问题解决后就自行解散的。

4.知识库：偶然性问题随着员工各方面素质和工作年限增加呈快速下降的趋势的特点，提示我们在纠错机制中知识库的建立拥有着重要的地位。

纠错机制工作流程图（略）

课题小结：

至此，本课题研究告一段落。我们通过从危险的“完美员工”、员工牢骚的启示、“容错机制”的凝聚力和战斗力、“纠错机制”及相关体系建立初步四大模块案例的研究讨论，必须充分认识到，员工的错误其本质是企业各大管理体系的不完善的具体体现。对于管理者来讲，只有通过学习和实践，不断提高自身修养、素质，冷静客观的看待员工错误，养成深入分析问题的习惯，并依据其不同类型给出成体系的解决方案，才能从根本上解决问题。

“人无完人，金无足赤。”记住这句话，希望它能成为我们今后处理员工错误时能首先想起的至理名言！