如何进行人才培养？人才培养坚持两大核心机制。他们分别是师带徒以及选拔式培养。这两种机制是目前对于人才培养、能力提升最为有效的两种机制。一方面他解决了在岗位历练当中去提升能力的核心要素，也就是我们强调的培养721原则。同时，我们对于人才的能力提升，在组织的面前需要把优秀的找出来，就可以满足组织发展的基本需要，这是管理基本原则。
第一、师带徒机制。不管是往管理通道还是专业通道发展，不管从学生进入到企业的实习生，还是在组织内部的老员工，每一个人在所在的岗位面前都应该有相应的师徒制机制去强化组织意识和组织原则。当然前提是我们要把可培养可锻炼的梯队人才进行识别，将有限的资源明确到组织资源当中去实现。师带徒就是要明确管理者的基本管理职能就是要培养下属，就是要传承，就是要把业务的能力、管理的能力传递给组织内部，传递给业务骨干。这种机制不是功利性的组织要求。比如在许多公司提到师带徒就一定是师傅带徒弟，带出来一个就要给多少奖金激励，并非如此。而是在组织内部，在每一个部门组织都应该形成这样的管理模式，这是作为一个管理者应该去做的事情，而并非组织另外的要求。因为在这个过程当中，你不把你的管理要求传递给下属业务骨干，那部门的业务如何去有效落地，如何让整个部门的能力能够得到提升，那这是考验我们管理者基本的管理素养。所以，师带徒把它强化成一种自然落地的行为，如果说用一种机制的建设，就是先要明确管理者的管理职责，学习宣贯强化同时要把后备梯的人才准确的筛选出来。那么这样形成目标以后，把这样的职责明确到责任人身上，不断的形成一种机制牵引，那么人才就会在业务运行的推动当中，不断的去强化能力的提升，人才就得以充分的成长，也会变得慢慢的成熟，成熟度也就会慢慢提升。当然，组织也支持培养给予一定奖励，这是组织行为应另当别论。师带徒往往是解决了我们的专业、业务能力本身的问题，但是管理能力往往在师带徒当中可能放在第二步，师带徒首先解决业务问题。
第二、选拔式培养。有了师徒制作为基础的培养机制以外，当我们对于各个层级的人才进行选拔时，那我们就有了清晰的目标，选拔式培养的目的就是在岗位历练下，我们去筛选有潜力的业务骨干或者在职后备管理者。每个人都在培养的机制当中去实现，但是我们先把有管理潜质的人把它筛选出来，筛选一部分，引导一部分，突破一部分，提升一部分，成功一部分。以这样的方式不断的去选拔，形成清晰的梯队，这也是我们培养当中的另外一项重要的人才培养机制，搭建的这个机制的目的就是通过不断的选拔促进个体符合组织的要求，一方面个人知道组织在推动它，去实现个人能力的成长以及责任的扩大，同时明确以后他能够感知到组织需求的牵引。让他有自驱力去解决自我提升的问题，因为当组织目标在牵引他的时候，每个员工都会自动自发的向组织靠拢。那么这样的情况下。我们当有了每一个层级的基础的数量以后，那就会逐渐形成有效的梯队，并且有组织的牵引，个人的自驱，那么不断的进行培养和选拔，形成有效的选拔式培养机制，可以让我们的人才能够快速的脱颖而出。
总结一下，要运用好人才培养的两种机制，师带徒机制和选拔式培养机制，我们工作核心点是要不断的去筛选出高潜人才。当筛选出高潜人才以后，我们要去进行各梯队人才鉴别和确认。形成人才牵引机制以后，它一方面是自驱提升的空间和目标，同时也要让组织去推动他去实现，那么就要保证一定的管理资源去提供帮助。那么在这样的情况下，那随着时间的推移，个人往往就在实战的岗位历练当中成长起来，这也是我们坚持了培养的721原则，这个721原则实际上我们可以看到70%来自岗位历练，这个岗位历练就是让优秀的人脱颖而出，放到下一个岗位。
同时，20%是指导师的辅导，那么师带徒也就解决了这样的能力提升的问题，能够去牵引他的职业发展目标。
另外10%的时间是需要个人去了解掌握学习下一个岗位所需要的能力维度和知识结构。那么综合起来看就是组织需要建立一种机制，让员工能够清晰的看到组织的牵引目标。同时，组织的资源配置在这种情况下，让所有的人能够自动自主自发的为各自的切身利益而不懈努力。这样让组织能够有效的正向循环，减少阻力，同时也能够充分激活人才的主观能动性。
