1 收集需求 简历需求池 ：
我想和大家分享一下产品经理工作中的基本逻辑：需求分析。
很多小团队粗糙的做需求分析，需要开发软件就找找同类应用一顿抄，看似节约了时间，实际上连自己的商业模式都没想清楚，把自己的产品变成了同质化应用，而团队中的产品经理也成了名副其实的“抄品经理”和“执行经理”。
产品人的很多原始需求来自于老板、市场运营和业务方。他们会提出大致的方向，甚至为我们“想好了具体的功能”，但是实际执行中，会发现这个功能实现实际上是困难重重。不仅仅业务复杂，而且开发团队力量有限，以及这需求是否为真实的市场需求，还是“需求提出者”的需求这些都是产品人去抉择。前期的需求收集和分析阶段至关重要。
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作为“参谋官”去分析这些需求的方向是否匹配市场情况，这些确实是依靠个人行业主观经验去判断的。你在这个行业接触思考的时间越长，就越理解这个行业的本质逻辑，每年层出不穷的“新概念”也就易于理解和掌握。
比如：我所从事的公司做“教育信息化”，就是为高校课堂改善课堂使用的软硬件系统。这个行业已经出现了“希沃”“科大讯飞”“腾讯云阿里云”等传统硬件集成商和互联网行业领军者，但是依然没有出现一家独大的局面，那就是软硬件入校需要该校的市场渠道关系，涉及项目招标，需要和教育局、学校、年纪负责人层层熟悉关系。并且涉及校园网络建设、硬件集成、校园个性需求，基本一校一个案例，很难做规模化复制。
而我们开发的软件是加载于教室内的“智慧白板”上供教师教学展示，学生学习。由于课堂时间有限，老师对软件操作比较陌生，所以这个行业内的软件，不能高频的迭代，既增加老师的学习软件成本还容易在课堂更新耽误课堂进度。等等。。
所以开发软件前深度阅读行业报告，了解这个行业跟谁玩，怎么玩，这是前提才能去设计我们的软件。
否则，闭门造车。
2 分析需求
获取到各种需求是第一步，我们作为会思考的产品经理，肯定不能拿到需求就带着软件团队去开发。
开始对需求进行“解剖”深究，有很多业务流程，我们在和业务方对接的时候一拍即合，但是自己回头思考，发现很多流程并不是一句话就可以走得通，这也是我们缺少“批判性思维”的表现，多问问“为什么要做这个需求”，
问三遍“为什么？” “为什么？？”“为什么？？？”
a 这个需求是bug还是优化需求、新需求；
bug需求自己测试 是否复现，复现了发给测试同学进入buglist;
没有复现就找测试同学，进入观察列表；
b 是否为伪需求
c 需求要不要做，团队能不能做 多长时间去做？
当然这只是普遍共识，也可以说是“听着正确但确是笼统的废话”下面我把自己总结的“需求思考法”总结下来，在工作中很实用。
① 先说“需求从哪里来”目标用户（参与者）是谁 ？用户场景是什么？
这是一个强大的问题 ：
客户需求？ 老板需求？ 决策人需求？ 热心建议者需求（一般以拍板的领导、老板决策为准）？后续优化需求？
软件不是万能的，应用于实际场景的产品，一定会需要硬件设备、网络、云平台的支持，软件产品经理也要打破局限去了解这些知识。
对于目标用户，老生常谈，但是大部分产品人做的同质又笼统，闭门造车。你一定听过不少产品的用户画像都是一二线的年轻人，it白领，月入万元，工作压力大，周末懒宅，爱猫爱狗。哈哈哈 其实这些都是我们这些产品经理自己的主观用户画像，刻板印象。更来源于我们自己熟知和接触的圈层。请问，月入过万十万的个体经营户，派出所的辅警，外卖小哥，投融圈的投资经理，三线消费能力需求能力不差于一线的公务员，开着奔驰每月支出几十万的小老板，退休的干部工人，他们又是什么样的用户画像呢？他们的需求是不是我们可以闭眼就可以想象得到的范围之内呢？
接上文，如果一个运动短视频产品 ，定位也是一二线城市有运动得需求和兴趣的年轻人。
同样，带着怀疑和批判性思考，继续追问。
用户为什么要去看运动视频？他们想看什么内容类型的运动视频（健身？秀晒肌肉？运动男神女神？极限运动？减脂餐？单车潜水滑板小众？），这些内容解决了他们哪些需求痛点？一个爱运动的人，真的愿意看运动视频吗？如果他们并不是为了打发时间消遣而是获得运动技巧，短视频是否可以教他们健身入门和进阶吗？他们是否更加依赖于线下健身课堂带来的运动改变呢？
进而产品所支撑的内容源来自于哪里？产品定位为内容产品还是运动社区、运动社交，商业模式是什么？
不断的提出问题，不断的拓展我们的想法，让它在诞生之前就变得“靠谱”。
② 有多少人有这样的需求？这个需求紧迫吗？
有多少人有这样的需求=市场容量； 紧迫程度=解决需求的产品所带来的价值
所以目前c端产品活的不好的原因在于，社交、视频、内容巨头已占据了巨大的流量，获客留存成本高。而他们也并没有解决用户或者线下场景的实际需求，如果还是按照流量打法来说，那么c端产品创造最多的价值还是在帮助人们愉快的消遣时间。
③ 他们痛点是什么？场景有哪些？（使用产品之前/之后）
这一问是从战略到执行落地的关键一环，一件事情靠不靠谱其实光看方向是看不出来的，个人的感觉是“没有靠谱的方向，只有靠谱的做法”而做法从哪里来呢？其实就是这里谈到的两个问题：
a. 客户的问题的场景我们是不是真的找到了？（用产品之前的场景）
b. 我们为产品设定的使用场景是否真的会发生？（用产品之后的场景）
我们认为自己是在为客户提供价值，那总得用点啥来衡量价值有没有被认可，提供了多大的价值。比如：搜索优化了，那客户在搜索后列表页面点击率应该会提升，首页优化了，那首页点击率应该会上升。付款流程优化了，付款成功的人会上升。这个问题会逼我们去思考到底我们的客户价值到底是什么？什么是我们想要的结果，从而制订出有意义的KPI。大到一个部门，小到一个功能，都是这样。
3 需求的整理
老生常谈按照“重要”和“紧急”两个维度对需求进行优先级排序，依靠个人主观经验。最优先的当然是bug和老板需求。
需求分析清楚就可以进行原型设计，同样的道理，原型设计也不能硬啃骨头，一层层分解。关于原型设计的部分，我之前有几篇文章详尽的写出来了，大家可以在我的产品专栏中查看。
今天的分享就到这里，下面是我的个人介绍。
我在产品经理入门、求职技巧、面试总结，产品完整工作流都有自己的真实经验，会持续毫无保留的输出。
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