作者：刘怡功『菠萝头』
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网络上曾经风靡了一个网络短剧，叫《报告老板》。故事发生在一个只有4个人的小电影公司，他们以给客户拍情景剧为生意，所有的故事就发生在这一个微缩的职场中。
他们每句话以「报告老板」开头，语速极快地阐述自己的观点和构想，与后来的Papi酱风格类似，在快节奏的语言刺激和极速转折中，让观众捧腹大笑。
这是一个微缩的职场，整个团队不大，且只有一个老板，汇报起来干脆利落。不过，在现实中一个大公司团队架构中，有些时候一个人会有两个老板。
一个老板是行政老板，通常的title是部门经理。每个部门或者组织都会有编制和预算，你按照职能加入了一个部门，就占用了这个行政老板的编制。这就意味着他拥有你的人事权。
另一个老板是项目老板，通常的title是产品经理或项目经理。项目老板不拥有你的人事权，但他在业务上领导你，你需要完成他设立的业务目标。他也有权力找部门经理申请替换人选加入项目组。
「报告老板，这件事儿我要向另一个老板汇报」，毫无疑问，这句话放哪个职场组织里，都不会得到任何一个老板的喜欢。
最让人头疼的问题，是两个老板「都做决策」，或者，「都不决策」。
两个老板都做决策，而且决策方向还不同。作为两个老板下属的职场人，不知道该听谁的，执行一个人的决策而不执行另一个，还会被莫名其妙地站队，扯上了职场政治。
两个老板都不做决策，但有各自的想法，也不明确指示。含混不清的职责关系，让作为下属的职场人只能「猜」，找准方向做完后老板又不开心，因为没按老板的意思来。最后变成员工为结果买单。
很多人问这样的困扰如何解决，其实你并不能解决什么，这是两位老板的问题，应该放在老板的老板来解决。
两个老板实际上负责的是两个不同维度的领域。
职能型领导，负责公司某一特定职能部门，本质上跟部门内员工的关系：
一、员工的业务教练，负责提升个人的业务技能水平；
二、员工的成长导师，负责让个人走好自己的职业生涯。
简而言之：
职能型领导负责你的业务水平和个人成长。
项目型领导，负责公司的具体项目，是公司产生价值的源泉，本质上跟项目组内员工的关系：
一、指挥成员达成具体业务目标，带来工作成就感；
二、兑现员工的专业技术水平为商业价值。
简而言之：
项目型领导负责你的实际产出，兑现你的商业价值。
既然领导的职责和目标不同，那对领导汇报的内容也不同。
向职能型领导汇报时，员工不妨多汇报在项目中又做了哪些技术和业务上的创新，探讨业务中出现的各种难题，以及这些难题的最佳实践办法。这便是业务上的探讨。
同时，也可以多汇报项目中解决的哪些业务之外的问题，包括与其他成员的沟通，比如自己对项目的观点被项目中的伙伴认可，以此让部门经理认识到你的领导力和其他方面的才能，有助于早日提拔。
向项目型领导汇报时，员工不妨多汇报自己这块工作的项目进度，完成度，以及对项目的风险。这一定是项目型领导最关心的。
同时，也对跟项目型领导和其他成员探讨一些自己工作的具体内容，以便让大家更好理解你，这样在你需要时别人会更方便提供帮助。对项目中其他职能提出的问题，要多想想用自己的专业技能如何能帮助到对方，以推动项目前进。
如此，当你同时被职能型领导和项目型领导喜欢时，你在职场中会更受欢迎，身价会随之高涨。
「报告老板，这件事儿我要向另一个老板汇报，至少我会跟他提出项目延期的风险，以免最后追究部门不作为的责任。」
「报告老板，这件事儿我要向另一个老板汇报，至少这个技术难题看老板或部门里有没有过往经验，以免影响项目进度。」
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