概述
- 书名：《给你一个团队，你能怎么管？》
- 作者：赵伟
- 来源：豆瓣读书App
- 价格：￥6.99
- 字数：约136,000字
给你一个团队你能怎么管.jpg
这本书是我在育才书店（一家实体书店）看到的，当时是被书的封面和标题吸引。翻看几页后在豆瓣上购买了电子版，整体评价三颗星（如果最高五颗星）的话。在我耗时将近两个月读完整本后发现封面上写的“少走5年弯路，提高10倍效率”名过其实，给大家的建议是不推荐购买。不过我们要取其精华去其糟粕，下面我把一些值得借鉴的内容摘录出来并写上自己的看法分享出来，以飨读者。
4大原则5个关键10个步骤36个方法让你在团队管理中少走弯路
这么多数字、咋咋呼呼的，其实书中很多废话套话，甚至举的部分例子都不知道作者从哪里胡诌过来的，在百度里查都查不到。
你明明身在团队，却感受不到一直成熟强大的团队的支撑，经常孤军奋战，陷入苦斗
有时确实有这种感觉，都说众人拾柴火焰高，团队需要在好的管理下，才可以发挥人多的优势
如果你去一个家里做客，结果没人理你，你一定觉得这家人都有神经病
这句说的有道理，其实一个家庭从某种意义上说也是一个团队。有了共同的目标，每个人才都不是旁观者，才会积极对外，而不是消极等待。
其中团队领导者的作用才是最大的。
说得对，火车跑得快全凭车头带；兵熊熊一个将熊熊一窝。《亮剑》里李云龙说得好，独立团吃不到肉，就是政委不会抢食吃。一个好的团队必须要有好的领导。
将员工作为自己的奴隶，而不是公司的主人，是一种隐藏在领导者内心深处的隐晦秘密。
说实话很多公司领导是这样想的，这也不难想起为何很多公司不重视人才。“一个技术人员走了大不了再招一个就好”，这样的公司做不大。尤其现在员工90后、95后的越来越多，再把员工当奴隶对待，就更不行了
团队管理者必须拥有给手下画苹果的能力，目标就是苹果，它可以无法完成，但绝不能缺位。
就像我们老大在年前曾说过：“大家努力一个月，元旦之后我们都可以闲下来，到时候谁干活扣谁绩效”。虽然那一个月大家很累，但是都很有干劲，因为后面有一个很长的“休闲时光”等着大家。
赐予他们无比骄傲的团队荣誉感，为身在这个集体而自豪。
这样可以提升员工的幸福感，他们渴望在这个平台实现自己的价值，你可以给他们这样的荣誉感，就是最棒的领导。
每一名谷歌的员工都可以看到老板或者其他同事的工作计划。
其实日报里面可以写上明天的工作安排，这样利于团队协作。其他同事如果和自己的工作有交集，也可以根据自己的明日安排来进行配合
强势的干预以达成某种结果，并不是最佳选择，统一协调思维，共用一个大脑思考和决定，才是最优的结果。
当团队协商的结果有反对者时，不要强势执行，试着用团队的关怀去理性说服，避免出现裂痕。
不是找每一名员工挨个谈话，而是先找负责人事的那个人，和他推心置腹。
新接手一个团队时，可以这么干
这个团队的最高领导不是唐僧，而是观音，TA并不经常出现，而是遥控指挥，像是一位躲在幕后的公司大股东。
这个观点挺有意思，领袖级别的大Boss在幕后
在阳光下进行奖惩
要让大家知道，获奖励的是因为什么获得的奖励，然后大家才会朝着这个方向努力
领袖的决心甚至比管理的细节还重要。
一件事，领导者首先要坚信、一定能干成！新三国演义中，有一个画面我记忆犹新，当时曹操进军荆州，满头花白的头发，亲自来到阵前，交代徐晃：“我把最精锐的部队，加上我儿子交给你，击败他！” 那种决心、那种壮士一去兮不复还的气场！领导就需要这种坚定的气场！
自己最应该做的工作其实是对自己工作历程的总结、对问题的发现和改进。
写工作日志还是还有必要的
它必须要有及时的缺陷跟踪，建立明确的机制严格执行
工作中遇到问题，哪怕当时不能解决，也要记录下来，进行跟踪。如果任由问题存在，那么大家就会养成一种可怕的惰性：反正有问题可以搁置。这是致命的
报复是一种很强的心理动力，同时也是一种激励措施。
当年美国人为了报复日本偷袭珍珠港，日夜不停工作不要报酬来建造航母，最后用原子弹来作为二战的收场。我只能说：干得漂亮！团队中有时需要一种报复情节：你们是一群狼，面对抢你们肉吃的竞争对手，怎么办？击毙对手、把肉抢回来！
当你不合作时，大家的利益都会受损，而懒惰者的利益损失更大
这样的制度可以激励大家勤快起来，但是具体怎么做，作者没有提及。具体实施还是需要在实际工作中摸索
出了问题，要以实际问题为核心，对事不对人，从而才能建立共同负责的团队文化。
我们开会的目的就是马上把结果找出来，而不是拿着一堆阅读资料。
在开会前，需要和会议参与者说明：资料需要提前看好、准备好。开会是要结果的，而不是现场去准备、去阅读材料
领导者从事团队的创造性工作，管理者则专注于维持性的工作。
领导发现新大陆、管理者管好这个新大陆
一位最佳的领导者是一位知人善任者。而在下属甘心从事其职务时，领导者要有约束力量，切不可插手干涉他们。
这是罗斯福的一句名言，让团队成员自觉积极的行动，不要插手！我们总经理做的很好，交代下去之后，他不会插手具体的业务，只会关注结果。之前一家公司领导曾经当过反面教材，他交代过任务后，自己不懂技术却教我如何如何做，这样不但没有推动事情发展，反而起了反作用。
我对团队的领袖有一句建议：不要去做可以交给别人的事情。
人尽其用
人性中最基本的人格魅力就是真诚
人性不喜欢虚假
我到底有没有做到真心实意地关心员工？
把员工的困难当成自己的困难，那么你的事儿自然就是员工的事儿。关注别人，其实也是给别人的一种奖励和尊重。
一个不守信的人，他一定会失去手下的信赖，即便服从，也只是出于无奈和应景。
我们部门老大许诺的福利，都实现了，即便有些迟到了一些。他说16年元旦后不用加班甚至不用怎么工作，元旦之后真的没有什么活儿需要干；他说年底会有奖金，结果真的有奖金；他许诺的福利，都实现了，所以我才不打算去换工作。对待自己负责的员工，也需要如此。千万不要画饼，大家都不傻。你画一次没实现，以后就不会相信了。狼来了的故事，虽然简单，道理却很实际！
当我们成为朋友时，政敌就不存在了。
这是最高明的消灭对立敌人的办法。
作为一名公司的领导者，不关你是老板还是经理，是股东还是一个普通小组的带头人，你都要善待身边的每一名下属。
人心都是肉长的，将心比心。你把大家当成自己人，大家自然会把你当成自己人。
管理者如果想发挥最佳的管理效能，个人应当勇于负责。
勇于承担责任，尤其是当事情没有做好时，永远不要把责任推给下属。没有人会喜欢不能承担责任的领导。
一个有效的管理者，他一定会扛起自己的责任，并为事情的结果勇敢地负责。
负责、负责、负责。管理者又叫“负责人”，如果你不对结果负责，就不是合格的管理者。奖励可以让给下属，但是责任不能！
“不要告诉我过程，我对那没有兴趣，我只要结果。”“我不管你用什么方法，这件事必须办成！”等等，这样的话虽然说起来气势十足，但效果非常之差，是最坏的管理者才讲到的语言。
你这样讲，得到的结果很可能是手下用不好的方法得来的，最后不但不能让你满意，很可能还会给将来带来恶果。
不可以讲的话：“你说得不对！”
“这样做会出问题的！”
“这个方案不好！”
“解决问题的正确方法是……”
“只有这样做才对！”
可以讲的话：
“我担心这样做会不会出……问题。”
“这样做您看行吗？”
“如果……做，您看这样会不会好一些？”
“我还有另一个想法，不知是否可行？”
以上是对自己老板讲话时的沟通技巧，尽量平缓、柔和，避免直接对抗。
尽可能降低成本，杜绝所有的浪费，并追求最大的收益，这是团队成长的基础。
软件开发领域，最大的成本可能就是人力成本。需要想办法提高效率，节约“人/天”
无论你什么出身，当你处在管理岗位时，你就不能只做你愿意做和擅长做的事。
换句话，有些以前不愿意做的，现在也得去做。
管理者切忌不要在下属面前摆出一副“我很累、很紧张”的样子，以免将不良情绪传染给他们。
这点得注意，要传递积极的情绪而不是消极的情绪
越是真正的关心，越是来自于细微的环节中
一个不能胜任工作的人，他就算被格外开恩留在这里，最终也不会感激那个施恩者的。
这也从侧面警醒自己：你得胜任工作，才有价值
任何人都不能破坏规矩，如果有人违反了规矩而你不做处理，这本身就是在破坏规矩，是非常忌讳的行为。
该惩罚就得惩罚，无规矩不成方圆。但是具体如何惩罚呢？ 多表扬少批评，即使批评最好私下进行。要知道惩罚的目的是让员工下次不再犯同样的错，而不是惩罚本身。
如果你把员工当木偶，员工早晚会把你当作暴虐的商纣王和隋炀帝。
团队中需要民主，而不是专制
前者第一时间给你解决问题，告诉你答案；后者引导你自己解决问题，从此不需要再去问别人答案。
后者虽然费功夫，但是以后下属的独立性会越来越强。
因为公司找你来，不是让我告诉你应该怎么办，而是要你来告诉我该怎么办。
说得好！
当手下的工作出现问题时，应该毫不客气地指出来。有时候，你需要演一个恶狠狠的角色，哪怕你是装出来的。
该认真的时候，不能留一点情面
让每个成员都有渠道表达意见和对团队发展起到积极作用
越是能力强的员工，高层就更容易把注意力转移到他们的忠诚度上，也更不能容忍他们在忠诚度上产生问题。
也是，能力强，他负责的东西多，一旦擅自离开公司去了竞争对手那里，对公司造成的损失也更大。
管理者总喜欢提拔那些听话和让他放心的人，既能按自己的意思做事，又不会背叛和窥视自己的位置。
听话、但是又不谋权篡位
因为他威胁到公司的利益了
功高不能盖主，能力再强，也不要去触碰公司的利益，反而要积极去为公司争取利益。
几乎所有的人才都是从庸才起步的。
哈哈，有了这句话就可以放心了。现在能力不强不要紧，努力，不要灰心，人才是从庸才起步的。
对员工来说这就不是工作，而是一种“惩罚”。他会觉得你在整他，而不是在给他表现的机会。
当指派比较困难的任务时，需要提供必要的帮助
你应该关注要做什么，而不是太关心应该如何做。
对于一名正在执行的属下来说，最难堪的事恐怕就是自己做完的事，上司检查后又重做一遍。
把任务分配下去，具体如何实现，不要插手，给员工充分的信任。
好的公司总是跟员工分享利润，让员工成为公司的主人。
可惜这样的好公司太少了
我一直相信只有员工的利益得到切实保障，股东的长期利益才能够得到保障。
做着一件工作，你得让他知道为什么去做，自己起到了多大的作用，能够得到什么样的好处
知道为什么做，有什么意义，他在这件工作上起到了多大作用，是一种极大的激励
善于与人分享的老板，并不会失去什么，反而得到的更多。
千万不能让自己在追求无为而治的道路上，变得碌碌无为。
无为不能理解错了，无为不是什么都不做，更不是庸庸碌碌
无论多么艰苦，多么痛苦，他都要承担责任，坚持到底决不推出
这本书的套话很多，坚持到底，具体如何坚持？大道理讲的一套一套，举的例子太少。
让公司更有吸引力，给下属提供更宽广的平台，就不必担心他们会离开。
如果自家公司在同行中比别的公司更有优势，提供的待遇更好、晋升渠道更顺畅，那么员工为什么要离开呢？
10人的时候，你要走在最前面
团队小的时候，你需要冲锋在最前线
我就是这么一问，没想着去干涉
把事情交代出去之后，不要老想着干预这件事的处理过程。大家可以关注一下美的创始人何享健，他的放权做的相当好。
这几乎就像老朋友来看你一样。
说的是沃尔玛老总看望一线员工时一线员工的感受。越是位置高的人，越没有架子，一瓶不响半瓶晃荡。
现金奖励是一种最没有激励性的和最为拙劣的激励方式。
这点我不认同，现金奖励是最实际的，尤其在中国。中国的年轻人活得很累，不像美帝人民那样潇洒，需要真金白银来养家糊口。我倒觉得现金奖励最有激励性！
任何一种奖励方案都应当是短期的。不论任何时候，好处不要一次给尽。
晋升的梯子爬不完，像玩游戏那样，有点儿成效就给点儿奖励，很及时，很能激励人。
一个人想在团队中很好地生存，就要让自己有被利用的价值。
每个人都在理性地辨别对方是否还有用处，有时候这种规则也存在于恋人、婚姻和家庭当中，残酷而铁定第存在。
丛林法则
“加农”不但顺利度过了危机，而且在六年内就走向了世界
很可笑，作者举的这个例子，这个走向世界的公司，我在2017年2月去淘宝、天猫搜了一下“加农计算器”，结果没有搜索到，它“打败”的卡西欧计算器倒是有很多。
切记，领导者千万别对员工个人进行攻击或批判，否则将会增加彼此之间的感情挫伤。
对事不对人，不要对个人进行评价
尽可能地给他宽容的对待，减轻他的心理压力。
套话真多！ 如何减轻呢？ 单纯的安慰、还是给下属买个棒棒糖说你做错了无所谓下次做好就行？
延时的强化效果会逐次递减。
确实如此，我们16年的年终奖延迟了一个月才发，拿到时大家都没什么热情了
当员工知道什么样的人能够被奖励，什么样的行为能够被强化时，他也就自然而然地向那个方向去努力了。
奖励一个人，其实是在奖励他的某种做法、某种行为，然后让其他人也更多的有这种行为
社会是不公平的，我们要试着接受它
不接受又如何？只会让自己更加痛苦罢了，起不到任何的正面作用
抱怨是杀死团队的病毒，绝不容许有人带着抱怨的情绪工作
一个人开始变好，是从停止抱怨开始的，一个团队亦如此
是因为我们一直想寻找这么一个人，这个人不因有人说某一目标不能实现就放弃，不因某件事情难以办到而失去自信。
这样才可以成为领导，不惧困难、没有借口、直达目标
如果你的团队存在这样一头调皮捣蛋的驴子，你应该马上把它清除掉
不能让一颗老鼠屎坏了一锅粥
向团队外的专业人士求取帮助
处理问题时视野要开阔。曾在一家公司，碰到了一个很久都没有解决的技术问题，老大提议花钱请阿里的工程师过来协助解决，结果最后成功解决了问题。
不过，他们只是重点奖励那些完成了高难度工作指标的员工，也就是可能成为公司支柱性员工的人才，这是一家公司或一个部门得以迅速成长的关键部分
80%的业绩是20%的优秀员工贡献的，在公司处处体现着二八法则，奖励时，也要把80%的奖金，奖给20%的核心人员，才能起到最大的激励效果
