项目范围管理一共有6个过程
1规划范围管理
规划范围管理是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过 程。本过程的主要作用是，在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。本过程仅开展一次 或仅在项目的预定义点开展。
范围有2种含义：
产品范围，某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。
项目范围，为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作，项目范围有时也包括产品范围。
项目开发生命周期预测型和适应型（敏捷型）对范围管理区别
预测型项目，在项目开始时定义可交付成果，对范围变化进行渐进管理。收集需求、定义范围、创建WBS在项目开始时开展，必要时通过实施整体变更控制过程进行更新。确认范围在每个可交付成果生成时或阶段审查点开展，控制范围是持续性的。批准的范围说明书、WBS、WBS辞典构成范围基准只能通过正式变更控制程序进行基准变更。
敏捷型（适应型）需要每次迭代来开发可交付成果，每次迭代开发时定义和批准详细范围。每次迭代都开展三个过程：收集需求、定义范围、创建WBS。每次迭代都需要重复2过程：确认范围、控制范围。适应型项目使用未完项（产品需求和用户故事）反应项目。敏捷型(适应型)项目写在这章。
规划范围管理ITTO
范围管理计划包括
1、制定项目范围说明书；
2、根据详细项目范围说明书创建WBS；
3、确定如何审批和维护范围基准；（控制范围）
4、正式验收已完成项目可交付成果。（确认范围）
需求管理计划包括
1、如何规划、跟踪和报告各种需求活动；
2、配置管理活动；（如何启动变更、分析其影响、进行追溯、以及变更审批权限）
3、需求优先级排序；
4、测量指标及使用这些指标理由；
5反映哪些需求属性被列入跟踪矩阵的跟踪结构。
一般由商业分析师（PBA）来做。
2收集需求
是为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。本过程的主要作用是， 为定义产品范围和项目范围奠定基础，且仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
需求定义
需求是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。它包括发起人、客户和其他相关方的已量化且书面记录的需要和期望。
相关方需在规划阶段早期介入（有时需在启动阶段就介入），对可交付成果的质量提出意见，为控制质量过程能够据此评估绩效提出必要变更建议。
收集需求ITTO
需求文件
需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求，必须符合SMART原则。
S：(Specific) 明确性
目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确理解目标；
M：（Measurable) 可测量
目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；
A：（Achievable）可实现
目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；
R：（Relevant）相关性
组织目标与个人工作能结合
T：（Time table）时间表，要在规定的时间内完成；
需求文件包括：
1、业务需求；
2、相关方需求；
3、解决方案需求（功能需求、非功能需求）；
4、过渡和就绪需求；
5、项目需求；
6、质量需求。
需求跟踪矩阵
需求跟踪矩阵包括：
1、业务需求、机会、目的和目标；
2、项目目标；
3、项目范围和WBS和可交付成果；
4、产品设计；
5、产品开发；
6、测试策略和测试场景；
7、高层级需求到详细需求。
3定义范围
定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用是，描述产品、服务或成果的边界和验收标准。且仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
定义范围ITTO
产品分析有（不限于）
1、产品分解；
2、需求分析；
3、系统分析；
4、系统工程；
5、价值分析；
6、价值工程。
项目范围说明书
项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。详细的项目范围说明书包括以下内容：
1、产品范围描述；
2、产品验收标准；
3、可交付成果；
4、项目的除外责任；
范围说明书和项目章程区别
前者是验收标准，后者是成果标准。验收阶段要查看范围说明书，如果项目收尾，发起人认为项目不成功参考项目章程即可。
项目管理的三大文件：项目章程、项目范围说明书、项目管理计划。
创建WBS
创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。本过程的主要作用是，为所要交付的内容提供架构，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
创建WBS的ITTO
工具-分解
分解活动有:
1、识别和分析可交付成果及相关工作；
2、确定WBS的结构和编排方式；
3、自上而下逐层细化分解；
4、为WBS组成部分制定和分配标识编码；
5、核实可交付成果分解的程度是否恰当。
项目管理的三大工具：分解、进度网络分析（制定进度计划）、挣值分析（控制成本）。
输出-范围基准
范围基准包括：
1、项目范围说明书；
2、工作分解结构（WBS）；
3、WBS辞典；
4、工作包；
5、规划包。
工作包可以分解出活动，分解不出活动的临时成果叫规划包。
控制账户：一个控制账户对应多个工作包，一个工作包只能对应一个控制账户。
账户编码：为工作包建立唯一标识。
WBS辞典：WBS词典是针对WBS 中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。
WBS：工作分解结构
OBS：组织分解结构
CBS：成本分解结构
RBS：风险/资源分解结构
确认范围
是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。作用是，使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
确认范围ITTO
基本成果流程
通过指导与管理项目工作得到可交付成果，通过质量控制（QC）工作得到核实的可交付成果，通过确认范围工作得到验收的可交付成果，然后结束项目或阶段，最后进行成果的移交（移交的可交付成果）。
确认范围和控制质量关系
确认范围关注是对可交付成果的验收，控制质量关注分析结果的正确，检查是否达到具体可交付成果的质量要求。控制质量通常在确认范围之前，也可同时（无间隔）进行。
核实的可交付成果
核实的可交付成果是指已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。
验收的可交付成果
符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获 得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。这些文件将提交给结束项目或阶段过 。
控制范围
是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整 个项目期间保持对范围基准的维护，且需要在整个项目期间开展。
未经批准的范围变更
范围蔓延：未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应 调整）被称为范围蔓延。
镀金：指给客户提供高于他们要求的产品和服务，是对时间和金钱的浪费，不会给项目增加价值，镀金的项目是失败的。
控制范围ITTO
范围管理知识领域流程图
