下面我将通过实战落地辅导的经验来讲述一下，为什么很多公司没有用好OKR工作法，这三个坑是很多公司经常踩雷!

一、具备了OKR的形，没有OKR的神

我们讲万事要形神兼备，而神的重要性要远大于形，花拳绣腿远没有内力深厚的人厉害，OKR的形可能对于我们来说并不陌生，如目标要振奋人心，关键事项要量化、可度量、有挑战性等等，这些可能对于我们来说已经耳熟能详、下笔成文了，但这些又远远不够，我们要想真正发挥OKR在目标管理中的作用，必须深入实践，并在日常工作中不断加以练习、运用，才能达到形神兼备。

OKR要充分发挥员工的内驱力，并围绕目标不断思考我们要做什么，找到达成目标的关键路径，并在过程中不断验证，从之前KPI要我做，转变为我要为达成目标能做什么，不断突破和挑战自己，这就要求管理者从过去的管理方式中转变过来，从以前的要求命令式管理向教练指导者角色转变，充分发挥员工的主观能动力，多问几个问题启发员工独立思考：“这样做对达成目标有什么帮助？”“有没有更好的路径可以达成？”“目前我们的现状是什么，差距在哪里？”等等，促使员工自己思考去寻找答案。

二、为了OKR而制定OKR

先看2个小案例：

a.  OKR要求有挑战性，那之前每季度组织培训次数是7次，制定OKR时提高到10次，既量化而且还有挑战性，完美符合OKR；

b.  “在试点地区上线，并满足80%以上客户满意”80%的客户满意如何统计和度量？等到评估时，发现之前根本没有这样的数据统计，而现在要统计耗费的成本又比较大，实际价值也不大。

这2个案例反映出来的一些问题也是目前普遍存在的，其实还是上面提到的，只得到了OKR的形，但是没有神，根源在于对OKR的理解不到位。OKR是目标管理的一种工具，它所有的流程、方法和标准等都是基于达成组织目标，实现组织价值，试想没有价值的目标，在执行过程中会有多大的效果？

建议在拟定OKR时要深入思考到底要达成什么样的目标，是想解决什么问题？目前的基准水平值有没有？有的话是多少？没有的话，要不要开始建立基准值？目前的行业标杆是多少？差距在哪里？我们最终要实现的是有价值和有意义的目标。

    其实OKR的底层在于组织的使命、愿景，来源于组织的战略规划、痛点和亟需要解决的问题等，具体可以归纳为BSC的四个维度即财务（业绩）、客户、内部流程、团队学习及成长，下面提供一些在制定OKR的一些思考框架，帮助大家后面在思考OKR时有一个方向。

三、OKR制定后做甩手掌柜

如果我们花费了很大的精力拟定好了OKR，而后面没有任何的配套跟进措施，那我们的OKR就是空中楼阁，好看不中用。目标制定的再好，没有过程管理，也是空纸一张。OKR拟定后其实有很多事情需要做，下面帮大家梳理下：

（1）  OKR的逐级宣贯

从中心到部门，从部门到小组，从小组到个人，各层级OKR拟定后要进行逐级宣贯，宣贯一方面要对目标是什么，我们要达成什么样的标准进行宣讲，目的是为了上下各层级对于目标的理解要达成一致，不至于在过程中出现偏差而导致出现方向性错误；另一方面要阐述清楚目标的价值和意义，有了美好的愿景和目标，大家的干劲才会足。

（2） OKR的分解和落实

OKR拟定完后，不是丢在工作群里，后面就石沉大海了，等到季度评估时再收集下材料看看进展到哪里了，而是一开始就要分解落实到具体的责任人，明确达成的标准和时间；

（3） OKR的过程跟进与辅导

在OKR实施之后，团队的OKR材料可以在团队内进行共享，大家都能看到团队之间、团队每个成员的OKR状态，也都可以对OKR的进展发表意见（进行辅导和反馈）。这种方式与传统主管和下属一对一的辅导方式有了很大的不同。这种团队式的互动交流方式会极大的激发了团队成员的创造性。MIT人类动力学实验室主任彭特兰经过数年极具开创性的研究后发现：激励协作带来的价值收益通常是激励个体价值收益的 4倍。当然，在进行OKR的过程，主管也可以基于OKR的进展情况，随时和下属进行一对一的教练辅导和反馈。但是要提醒的是，在这个过程中主要的出发点还是促动下属的主动思考而不是被动受教。

目前部门在跟进OKR的过程中，更多的还是管理者在全程指示或者直接进行任务的分解，而团队成员提出和发表自己的想法机会比较少，后面希望转变这种沟通思路，管理者要做最后的总结者，在过程中要不断引导团队成员提出一些建设性的意见或想法。

如何避免这些坑呢？我建议你可以看一下源目标OKR加油站里面的一些资料文章，会让你对OKR了解更加深入