第1部分重新定义工作
一个人做自己擅长的事，就像吸了毒品一样会上瘾。
书中有个例子他叫杰夫，特别喜欢帮员工解决问题，他每天就工作得要死，累得要死，出现任何问题他都懂，然后每天都在解决问题。他的员工画了一个漫画，叫杰夫的需求，他们画了一个金字塔，最上面是自我的实现，然后生存等等，在最底层加了一条杰夫的需求的最底层，解决问题。这个领导解决问题啊，才是他最本质的需求比他生存还要重要，当一个人被这样一个底层需求满足时，他的能力就被深深的给套住了。
你越擅长做这件事，你就越喜欢去做这件事儿，这件事啊，你做的非常牛，然后啊，就会有一个很大问题。在工作的时候没人敢提拔你，提拔你之后，对吧？这就成了一个空缺，很危险，所以你一辈子就可能卡在这个岗位上动不了，或者说你公司的规模也就这么大。所以能力陷阱的另外一个特征就是要讨厌变化，原因是什么很简单，他们太喜欢，太喜欢用自己的优势和特长去定义自己的工作。
那我们应该如何去定义我们的工作呢？或者说我们如何去定义一个领导者应该做的工作呢？
这里有一个非常重要的一点就是一个优秀的领导者，应该成为组织外部的连接器，而不是组织内部的连接器。当你陷入能力陷阱时，我们会成为组织内部的一个连接器，你会非常的忙。组织一出事，第1个找的就是你。一个公司的CEO，如果离开这家公司去与很多外部的资源做链接，同时啊，这家公司能够合理的运转，这才是一家很棒的公司。一个CEO如果被卡在了公司里，哪儿都去不了，公司的人都依赖他，这个角色是错的。如果这个CEO，在外面连接资源，公司的决策有可能变慢。这是我们需要改进的，是公司的管理流程，赋权，而不是把这个人捆绑回公司，一个CEO能够到外部去演讲能够获得大量的外部资源，是非常重要的。真正的领导者是会像一个桥梁一样，去链接不同的人和组织。
每天去做些自己不常做的事
每天抽出时间去干一些自己不常做的，没做过的事情。
书中有一个故事，一家医院由于手术室不够用，每天常规手术和急诊手术都在增强手术室，这在医院管理是非常混乱的，医院啊，于是找到了一个咨询公司想咨询一下。于是这家咨询公司便给出了一个解决方案。留出一间手术室，做急诊。医院炸开锅了，本来手术室就不够用，现在啊，还空出一间。咨询公司说没错，就这么办，开始的时候啊，大家都不太适应，慢慢的大家适应了少一间手术室的情况。该怎么去排那些常规手术，所有的突发性急诊都有地方去做了，没有因为这个突发性的手术没做，而产生更严重的事情，最后逐渐达到了一个新的平衡，手术室啊够用了。减少一间手术室，拿去做急诊，反倒整个医院变得井井有条了。这就是一个隐喻，当你生活中赶忙的感到自己什么事都干不了的时候，你应该留出一点时间去做那些别的事儿。
