十几年前，海底捞好像神一样的存在，传为美谈的好服务，永远订不到位置的火爆。

但是近年来，海底捞客户体验变差的报道频出，大家对好服务的新鲜感也没有了。

翻看海底捞公司的财报，利润连年下降，2021年爆出巨亏，紧接着市值下跌，市值从近5000亿，股价从最高85.75元/股（2021年2月17日）一路下跌，最低市值为500亿，股价为10元/股（2022年3月14日），跌去近90%。

虽餐饮行业受疫情影响，但海底捞的问题却不是共性，作为他曾经的忠实拥护者，对他进行了一番粗浅的分析。

①海底捞怎么了

1、快速扩张带来的问题

海底捞自2018年9月在港股上市后进行快速扩张，2017年全球门店273家，2018年466家，2019年增至768家，

2020年虽受疫情冲击，但仍逆势开店，2020年新增544家门店，全球门店数增至1298家，国内门店达1205家。

加速拓店能扩大公司的行业内的优势，积极争取更多的客源，增加公司的规模。但同时也带来一系列的弊端：

（1）门店增加，服务人次未同比增加，翻台率下降

曾经，海底捞最引以为傲的就是其高于行业平均的翻台率，2018年海底捞服务了1.6亿人次顾客，全年平均翻台率为5.0次/天，2019年海底捞服务了2.44亿人次顾客，全年平均翻台率为4.8次/天，而到2020年海底捞服务了2.5亿人次顾客，全年平均翻台率下降为3.5次/天。

从门店数、服务人次可见，门店的增加并未带来服务人次的同比例增加，2019年门店增长率为64.81%，而服务人次增长率为52.50%，2020年受疫情的冲击，门店增长率为69.01%，而服务人次增长率为2.46%，

可见受疫情的影响门店的增加并未带来服务人次的增加。海底捞在扩店期间，翻台率却一直在下降，门店的加密一方面抢占竞争者的资源，而另一方面，对附近门店之间的客户也是一种抢夺。

（2）门店端精细化运营能力遭到考验

公司门店的扩张，对门店端的精细化运营的能力也是极大的考验。

而餐饮作为劳动密集型行业，精细化运营能力主要依靠人才和数字化来完成。

海底捞的人才培养制度为自创的师徒制，而店长“传帮带”的师徒制下，服务员-店长（开店）—储备干部转正—培育徒孙—继续开店这一循环链条是一条漫长而复杂的链条，在飞速扩张的背景下，长链条的培养方式在速度和质量间找到平衡并非易事。

按海底捞招股书披露，目前海底捞12万员工，一家店平均需要152名员工，在平均0.84天开1家店的情况下，海底捞每天大约需要128位新员工。海底捞客流量大，其员工几乎每天都要小跑着干活，非常累，一般员工在试用期三个月大多数因为感觉劳动强度太大而放弃，所以大需求量的员工招聘是个难题。

其次一家门店的岗位如采购、服务人员等都需要培养的过程，餐饮企业开店速度太快会导致培养机制不健全，从而导致服务和口碑下降，这也是一些消费者会觉得海底捞的服务质量在下降的原因。

2、审美疲劳，消费者口碑减弱

海底捞刚上市时，市场上的饭店均不看重服务而更多地看重口味，所以海底捞的优质服务才会引起市场的震动。

但一方面可能是海底捞的服务对市场的教育作用，又或者是经济发展至今，更多的网红经济占据了人们的视线，又或者人们对靠服务为亮点的餐饮企业并不非常看重，而是逐渐转变为寻找餐饮的本质－口味。

而海底捞在口味方面并未有惊艳之处，因此，消费者口碑减弱。另一方面，当海底捞的客户习惯了优质的服务，就会希望更好地服务，如果没有超越预期，体验就会变差，导致消费者口碑减弱。

3、疫情因素叠加对公司经营产生重大影响

新冠疫情对餐饮行业是一个重大的打击，特别是2020年上半年全城静默，对餐饮行业是致命打击，市场上屡次传出如西贝莜面村等著名餐企资金链快要断裂的新闻，

而此时的海底捞却逆势开店，2020年新增544家门店，全球门店数增至1298家，相比上市之前2017年的273家，增加了4.75倍，2021年门店数1443家，相比上市之前2017年的273家，增加了5.28倍。

拓店并没有产生正面的影响，却给公司的盈利情况带来了巨大的冲击：海底捞发布2021年业绩公告：公司2021年实现营业收入411.1亿元，年增长率43.7%，但归母净利润由盈转亏，亏损41.6亿元。

亏损主要原因为：（1）2021年276家餐厅关停及餐厅经营业绩下滑等因素导致的处置长期资产的一次性损失、减值损失超过36.5亿元；（2）海外餐厅翻台率下滑，造成业绩亏损，大陆地区总体盈利。

②海底捞怎么办

面对决策失误，海底捞为提升营运表现，2021年11月推行由张勇得意门徒杨利娟领导的“啄木鸟计划”：

1、关停若干海底捞餐厅

2021年12月31日，因部分商业区尚未达到成熟期长期客流量较低，或经营业绩不理想，业绩提升需要更长周期以及附近海底捞餐厅密度高等原因，已有260家餐厅在“啄木鸟计划”下永久闭店，32家餐厅暂时停业休整。

而根据海底捞2022年中报，2022年上半年关店26家，新开18家，2022年上半年门店总数达1435家，其中1310家为大陆地区，一线城市占比19%、二线城市占比39.2%、三线及以下城市占比35.5%。

2、持续推进和打磨门店管理体系

重新规划门店运营业务管理层级，明确了各级别工作内容、工作目标、考核标准和奖惩机制。

海底捞共有15位大区经理负责海内外各区域门店运营，大区经理下设家族长负责管辖范围内的门店，原有小区经理岗位和家族长岗位合并，避免层级冗余。家族长对门店表现负责，按照考核成绩优胜劣汰，各管理层的薪酬与工作成绩挂钩。

3、重建和加强职能部门

海底捞将各职能部门对各自的岗位描述和职责范围进行了梳理，与家族长和店长讨论职能部门的具体规定、如何能更有效地为门店运营赋能，使前后端产生协同效应。

③海底捞到底行不行

“啄木鸟计划”从放弃快速扩张出发，不再盲目地追求扩店的数量，而是从经营业绩、客流量以及餐厅密度多方面评估已开店的经营效益，随着店面的优胜劣汰，切实改善了翻台率。

通过管理体系的数量，管理更加的精细化，扁平化，层级避免冗余，考核与成绩挂钩，使沟通更加高效并极大地调动了员工的积极性。

目前“啄木鸟计划”是初见成效的：翻台率增长，公司利润也有所增长，股价也有所上涨，相信未来随着“啄木鸟计划”效果的显现、关店计提减值的减少，海底捞会迎来新的增长。