[if !supportLists]1. [endif]原则
[if !supportLists]l [endif]体系化：全面分析研发线内各项管理内容，以及其在公司内价值链所处环节，与销售、实施、等环节关联情况；通过组件化思想，将各项内容进行归类分组，形成体系图谱。通过模型化思想，分析各管理组件内部流程以及输入输出物，将抽象的管理概念具象化；通过成熟度模型，形成管理提升与改进路线图；
[if !supportLists]l [endif]制度化：规定研发各环节行为框架与可预期结果，实现客观、透明的公平、公正；
[if !supportLists]l [endif]数据化：数据是一切管理的基础，无数据不管理。数据是管理现状的理性体现，不受管理者个人因素所影响；
[if !supportLists]l [endif]结果化：所有不以提高效率为目标的管理都是耍流氓。管理必须以结果为导向，必须能够提高效率，来增加公司和产品营收；
[if !supportLists]l [endif]服务化：研发管理定位服务于为公司和产品。主要体现在为公司决策提供数据依据，为实现公司目标提供制度保障，为研发效率提升提供治理手段；
[if !supportLists]2. [endif]范围
本报告仅限于分析研发效能与绩效的度量。具体改进措施、企业文化、组织发展等不在该报告范围内。
[if !supportLists]二、[endif]管理误区
[if !supportLists]1. [endif]问题方面
[if !supportLists]l [endif]消灭问题：无论多么成熟的企业或者组织，都不可能没有问题。不断的发现问题，并解决问题才能让组织不断进步，也是实现持续改进的有效手段。
[if !supportLists]l [endif]回避问题：问题总会让人或组织产生困扰，尤其是会给当事人带来负面评价和不良后果。回避问题就成为一种理性的选择。问题不被暴露，组织就无法从问题中得到经验总结，也得不到进步；
[if !supportLists]l [endif]处罚问题：问题一旦暴露出来，问题本身容易变成众矢之的，受到处罚。长此以往，问题只会被不断掩盖，组织只会表现出好的一面。处罚的依据应该是规章制度，处罚的对象应该是违反规章制度的个人与行为。
[if !supportLists]2. [endif]数据方面
[if !supportLists]l [endif]数据万能：数据是现实世界的抽象，抽象过程就是丢失信息的过程。所以数据是无法百分百的描述现实，被丢失的部分就变成了误差；有误差就会限制数据在一些特定场合的应用。
[if !supportLists]l [endif]数据无用：因为数据的误差，而否定数据的作用，怀疑数据的真实性，又是一种因噎废食的做法。数据本身是客观表现，与人的情感和记忆相比，更加准确。即使是存在误差的数据，经过对比分析或者交叉分析，依然可以得到比较准确的结论。
[if !supportLists]l [endif]数据量大：大数据给人的错觉就是数据越多越有效，但是单一维度的数据量再大，作用也是有限的。而不同维度的数据，是从不同角度来描述现实。维度越多，就越接近现实。即使单一维度数据存在误差，也可以通过其他维度的数据来降低误差；
[if !supportLists]三、[endif]效能与绩效
[if !supportLists]1. [endif]定义
[if !supportLists]l [endif]效能：使用行为目的和手段方面的正确性与效果方面的有利性。
[if !supportLists]l [endif]绩效：在一定的资源、条件和环境下，完成公司（年度）战略目标的程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。
[if !supportLists]2. [endif]两者区别
[if !supportLists]l [endif]作用：效能体现组织整体的运营情况；绩效体现达成目标的情况；
[if !supportLists]l [endif]时效：效能具有持续改进，不断提升的长远性；绩效目标以年为单位，更具短期性；
[if !supportLists]l [endif]范围：效能针对整个组织进行评估；绩效包含组织绩效与个人绩效；
[if !supportLists]l [endif]度量: 效能采集指标比较全面，数据更加丰富；绩效采用达成目标的关键指标；
[if !supportLists]3. [endif]约束
[if !supportLists]l [endif]基础：项目管理、任务管理与耗费管理；
[if !supportLists]l [endif]条件：中层管理人员的管理意识与管理能力；
[if !supportLists]4. [endif]难点
[if !supportLists]l [endif]估算：期返时间、工作量估算等带有预测性质工作难度很大；
[if !supportLists]l [endif]成本：持续改进越深入，管理投入越大；
[if !supportLists]l [endif]精度：上有政策，下有对策。规则一旦熟悉，单一维度的数据弄虚作假在所难免。但数据是客观的，虚假数据也可以从其他维度进行验证；
[if !supportLists]l [endif]比较：业内对比，历史对比，团队对比，数据才有价值。数据需要积累到一定程度才能可比性；
[if !supportLists]四、[endif]研发绩效度量体系
[if !supportLists]1. [endif]业绩度量
业绩达成率：体现产品的财务情况；
人均业绩：体现业绩效率；
人均利润：体现利润效率；
[if !supportLists]2. [endif]进度度量
提单按期完成率：体现提单处理进度；
任务按期完成率：体现任务处理进度；
[if !supportLists]3. [endif]工作量度量
工作量分布：体现个人在相同职种团队中的工作量对比；
[if !supportLists]4. [endif]质量度量
缺陷逃逸率：体现测试质量；
质量事故：体现产品质量对客户影响；
质量审计：体现产品过程质量；
[if !supportLists]五、[endif]研发效能度量体系
依据管理大师德鲁克经典的管理理念，可以从提供用户价值、关注组织效率，提高过程质量三个方面来搭建研发效能度量体系。
[if !supportLists]1. [endif]提供用户价值
[if !supportLists]l [endif]提单交付周期：体现出产品对客户需求的整体响应程度，以及新增产品功能获得更多销售机会的能力；
[if !supportLists]l [endif]提单单位处理量：单位时间内，提单处理量越大，客户需求满足度越高；
[if !supportLists]l [endif]提单库存：体现未实现客户价值的积压情况；
[if !supportLists]l [endif]持续发布频率：体现研发过程的工具化与自动化程度；发布越频繁，自动化水平越高。软件功能积压（开发完成的功能，没有部署到客户环境，不能产生价值）情况越少；
[if !supportLists]l [endif]提单类型比例：非需求提单比例越高（如技术提单和缺陷），组织的效能越低（没有产生用户价值）。
[if !supportLists]2. [endif]关注组织效率
[if !supportLists]l [endif]各类型任务周期对比：体现出需求、开发、测试资源的效率瓶颈。需求任务，开发任务，测试任务，各类型任务周期（接到任务至结束任务的时间）对比。周期最长的部分是瓶颈；
[if !supportLists]l [endif]各类型任务工作量对比：体现出各环节性价比（投入与产出对比）。投入比例大，工作量比例小的性价比越差；
[if !supportLists]l [endif]需求任务与缺陷任务量对比：体现出开发投入的有效性。需求任务占比越大，开发有效性越高；
[if !supportLists]l [endif]管理任务占比：体现出研发管理效率，管理成本占比越大，管理效率越低；
[if !supportLists]l [endif]非布置任务占比：体现出任务管理的水平，非布置任务占比越高，管理与组织越差；
[if !supportLists]3. [endif]过程质量
[if !supportLists]l [endif]缺陷类型分布：体现出缺陷产生的根本原因；
[if !supportLists]l [endif]缺陷逃逸率：体现测试质量；
[if !supportLists]l [endif]缺陷修复周期：体现出缺陷的处理能力；
[if !supportLists]l [endif]缺陷成本：体现出研发质量所带来的成本投入；
[if !supportLists]l [endif]缺陷库存情况：体现出研发负债；
管理和度量都具有长期性，不可能一蹴而就。度量指标只有在运行在一段时间后，才能看出是否有价值。大胆尝试，持续改进，不断提高才是可循之道。
