OKR是来源于英特尔、谷歌的方法，在国内包括华为、知乎、今日头条等公司都在广泛使用。
随着人们对KPI绩效考核表现出更多的诟病，OKR也越来越受到更多人的关注，但是由于很多人并没有成体系的去学习，OKR在实际运用上，还存在着很大的提升空间。
本月23日，洛阳企业家读书会的书友齐聚河南青峰网络会议厅，共同学习了关于OKR的工作方法。
O=objective=目标，KR=key result，更具体应该是KRs，KR是关键结果，从OKR字面上，其实要求我们要最大程度的关注目标，并且依照关键结果聚焦到具体操作上。
如何设置目标，如何拆解目标，如何最后执行好，是我们一直面临的问题，当我们不知道自己想要什么的时候，就一定会出现他最不想要的结果。
宏观层面，OKR是一套严密的思维框架和纪律要求，旨在确保员工的紧密协作，把精力聚集在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
个人层面，OKR作为员工个人的效率提升工具，以帮助提升员工的执行力。
所以，OKR注重的驱动员工的内在动机，而不是外部刺激。
当员工缺乏工作积极性，效率一定会低下，因此，经常会反馈为尽力而为，而不是全力以赴， 而关键在于他们缺乏明确的目标，结果和工作反馈。
从目标的制定要求上，目标一定要具体、正向、通俗易懂，避免出现例如“业绩要环比大幅增长”这样的模糊目标。
KR是关键结果，应该不只一个，一般来说是1-3个，一定要是可量化的，具备一定的难度，也不可是高不可及的，并且具体可落地。
同时，KRs可以是正向度量的，例如业绩提升的比例，也可以是负向度量的，例如，库存周转率降低一定的比例或具体的天数。同时也可以是范围型的，复购率、留存率、续费率控制在一定的范围内。
在谷歌，OKRs通常以0.0到1.0的等级进行分级，1.0意味着目标被100%地达成。每个关键结果都会被单独评分，然后使用粗略平均值相应地对目标进行评分。
OKR的最佳达成率在60%-70%。也就是0.6-0.7。得分太高说明目标定得过低，得分过低说明没有达成自己可能性范围内的目标。
OKR要根据项目的大小制定合适的周期，一般而言以季度为周期，OKR同时需要按照执行层级来制定，先制定公司层面的OKR，再设定业务单元的。
从OKR的制定流程上来看，也要细化，通常来说，有如下五个步骤：
第一步：制定-头脑风暴，第二部： 精炼-召开OKR研讨会，第三步：对齐- 识别依赖关系，联合定义KR，第四步：定稿-获准高管团队的通过，第五步：发布-严格分类，长期跟踪。
OKR要层层链接，避免出现筒仓效应，又叫谷仓效应。
企业内容经常容易出现自上而下的沟通不畅，部门间各自为政，只有垂直的指挥系统，没有水平的协同机制，就象一个个的谷仓，各自拥有独立的进出系统，但缺少了谷仓与谷仓之间的沟通和互动。
因此，制定OKR也应该先从团队整体运营的角度去制定。
在执行层面，审视评估和校正工作是重中之重，很多OKR项目失败的原因正是缺乏这些环节。
OKR工作法一定是最大程度的调动员工的内在动机追求。
当我们目标清晰，公司各部门高度协同，通过合理掌握和运用OKR工作法，一定能够战无不胜。
