当激励遇到组织“滞长”

滞涨是经济学用语,原意叫停滞性通货膨胀(Stagflation),“滞”是指经济增长停滞,“胀”是指通货膨胀。在经济学,特别是宏观经济学中,特指经济停滞(Stagnation)与高通货膨胀(Inflation),失业以及不景气同时存在的经济现象。本处借用滞长一词,意指企业的发展进入到一种相对稳定的发展阶段,经济效益基本上取决于市场环境,现有的硬件条件下,内部潜力已经发掘到近于极限,提升空间非常有限或者难度很大。

处在成熟后期的企业比较典型,外部产业大环境相对比较稳定,企业内部除非对硬件进行大规模的升级,各项管理指标也逐渐达到瓶颈了,由于外部市场疲软,因此企业对现有装备进行升级换代的驱动力严重不足,甚至在原有基础上进行新的投入都持保守态度。另一个方面,虽然产业内的企业数量不多,但是实力都差距不太大,杀敌一千,自伤也要八百,产品与服务在市面上差异性也不大,因此价格战是不敢轻易挑起。总之,企业进入一个相对稳定的经营期,再投入意愿不足。

从组织整体而言,定激励盘子即薪酬总额的预算与管理是有一些基本原则的,例如薪酬总额占到企业收入或者利润的比例,如果占比过低,企业缺乏激励性,如果占比过高,又有可能影响企业的竞争性,薪酬的增量一般是遵循“两低于”原则:即工资总额增长速度应低于经济效益增长速度,平均工资增长速度应低于劳动生产率增长速度。激励的前提是企业首先要有增长,有效益,而且利益分配的速度与比例肯定要劣后于企业,按照这种原则,如果企业经济效益不增长,那么薪酬总额是不可能增加的。

那么问题来了,滞长的企业如何做员工激励?第一,员工投入与经济利益之间的投入产出比例早已经是边际递减,进入内生增长的瓶颈;第二,员工的职业发展受到严重制约,一般而言,从企业角度,员工的职业发展,最后都是对应到前途与钱途,帽子与票子,但是进入滞长期的企业,恰恰在这两个方面都比较弱,因为没有那么多的位置空缺,晋升职位肯定难度就非常大,钱途就更不用提了,企业没多盈利,肯定不愿意增加薪酬投入。企业无能或者无力为员工的职业发展持续投入了。

那么滞长的企业是否有必要增加激励投入呢?企业只要在运转,人力资本价值必然是在不断提升的,因为员工的职业能力、熟练程度、技能水平等等方面随着时间的推移,一定是会不断提升的。也就是说,虽然组织没能为员工的职业能力提升买单,但是员工个人的市场价值是在增加,时间越长,组织与员工激励的预期心理落差与矛盾将越来越激烈与突出,将有可能增加员工的离职风险,因此,为员工尤其是核心员工的职业增值买单,是企业的保障成本,是维护成本。

其实,不仅仅是处在滞长期的企业,甚至一些身处微利区间的企业,也一样会面临这种挑战与问题,人力资本主权时代,人力的成本快速上升,企业赚钱的速度甚至没有人力成本增长的速度,这种企业到了一个临界点以后,将遇到人才管理的问题,例如优秀人才的流失率不断攀升,大部分员工缺乏驱动力,劳动生产率进入一个怪圈,我们国家80年代就曾经走过这么一个怪圈,每每到经济下行阶段,就越是突出。

企业的业务逻辑决定了分配原则,企业的人才逻辑决定了分配导向,因此,当激励遇到滞长,就是要问到底还要不要激励员工?到底该怎么激励员工?

员工薪酬增长的“刚性”使得增加核心技术或者技能型员工的薪酬成为一种维护成本,必须要保持增长投入;

核心人才的增量来源有两种方式,一种是企业适度增加薪酬总盘子;第二种是结构性调整,将激励盘子优先向核心技术性或者技能型员工倾斜,总盘子不变的前提下,这种倾斜就意味着降低普通员工的薪酬,这需要在策略上提前做出相应的准备。

当然,解决这个问题的最佳时间还是要提前,当企业走入滞长陷阱的时候,企业再进行解决的难度和压力都很大,成本也更高,因此,激励必须更早规划,提前规划,居安思危,例如提前规划设计员工的中长期收入,以及非工资性收入,这样才能在企业面临外部市场压力,或者增长乏力的时候,降低员工激励需求的压力,为企业的转型,形成新的增长点,争取更多的时间。

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