前言：本文为是2015年夏，我在北京时所写。每天早上6点左右起床，伴着晨曦写作两个小时，然后骑自行车去上班。本文算是我自发地研究一个管理问题的肇始，也算是梳理华为发展史时，从中发现一个有意思的组织变革模式(Teaming pattern)的研究手稿。 年与时驰，意与日去 ，管理初心，一往无前。
四、混序项目化转型：以项目为中心呼唤炮火
2009年，成立20年的华为首次名列世界500强。2013年，华为的营收首次超过爱立信，成为通信设备行业全球老大。过去的追赶者，已成为行业的领先者。
成为全球通信设备领域老大的华为，在大变革时代，也面临着巨大挑战。在ICT领域，技术和商业范式的巨变令人始料不及，而赶不上变化的企业，无论有过多少辉煌，只有被市场无情地淘汰。从曾经的北电网络，到诺基亚、摩托罗拉，巨人衰败倒下的案例并不鲜见。
华为已经形成了能够凝聚十五万人的机制，但如何确保不要凝聚得太紧，在有序的前提下足够活跃，在耗散的同时形成新的活力，这是华为在新形势下面临的管理上的老问题。华为清醒认识到，自身的组织机构日益庞大，如何不陷入大公司运转困难的陷阱，除了持续的自我批判，管理转型升级是唯一出路。
“谁来呼唤炮火？应该让听得见炮声的人来决策。”任正非2009年初的这句自问自答，吹响了华为全面项目化转型的冲锋号。
在华为看来，通信行业的价值正在从设备向服务和软件转移，而服务和软件都是以项目为驱动的，交付项目的数量与级别都在与日俱增。面对这么多项目，如果没有一套规范高效的项目经营管理体系来支撑，那么必将给公司的经营管理带来灾难。
进入行业顶级竞争阶段，效率成为关键，而华为在此方面仍有差距。任正非曾对《第一财经日报》记者坦言，“与爱立信对比，爱立信管理一万人，而我们是三万人，多出两万人，就多了三十亿美元的消耗，几乎相同的收入规模意味着华为的单位人均产出更低。”2009年华为内部各部门都在努力提高人均效益，任正非抓住了提升人均效益的牛鼻子——管理权限下移至一线。
任正非在2010年新年献词中说“我们在这困难的一年，同步展开了组织结构、人力资源机制的改革，改革的宗旨是：从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策。”在献词中，任正非描述了以项目为中心的由集权到分权组织管理变革的路径。
1、基层一线，确定“以代表处系统部铁三角为基础的海军陆战队式的作战队形”，培育、发现并咬住机会，完成对项目合同获取和交付的作战组织，以及对重大项目支持的规划与请求。
2、中层区域，地区部重装旅响应一线炮火呼叫，以高度专业化的能力，支持一线的项目成功。地区部的使命是“集中专业精英，给前线提供及时、有效、低成本的支持”。
3、宏观高层，借鉴美军参谋长联席会议的组织模式，设立片区联席会议，要求片区联席会议用全球化的视野，完成片区战略规划，并对战略实施进行组织与协调，灵活地调配全球资源对重大项目的支持。片区联席会议采取迅速集结与撤离的一窝蜂的“蜂群”战术，以此推动各地区部、代表处、产品线、后方平台的进步。
为适应让听得见炮声的人来呼唤炮火的管理模式转变，研发、行政等后方机构的配套改革也在同时进行。“变革就是让我们已认识到的规律，合理地得到应用。”2011年3月4日，任正非在华为市场会议上如是说。还说“我们要借鉴成功的思维方式，而不是它的工作方法。”这里的思维方式，就是项目化混序管理的思维方式：该管理有秩序的部分，则固化、强化之；该放活自主的部分，则以项目化流程的方式充分授权，保障资源，创生充满活力与创新的组织生态系统。
“团队合作”是《华为基本法》彰显的核心价值观之一，华为的实践也证明，“团队合作”的价值观也熔铸于华为的血液和行为之中。“团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障”。当年，华为提出新的历史使命，是要在信息领域里与美国公司正面竞争，因而需要在新的历史发展环境下，坚守“以客户为中心、以奋斗者为本”的核心目标，“为了目标，打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式”。华为当前以项目为中心变革的目标是通过3到5年，甚至10年的努力，使公司管理体系逐步全面过渡到以项目为主、功能为辅的强矩阵结构。
任正非喜欢以动物来喻意组织管理，在华为拼命生存的阶段，拼搏赶超国际巨头的阶段，分别比拟了狼性文化和乌龟精神。现如今，任正非再次以“眼镜蛇特质”形象地描述他为华为组织进化所描绘的理想图景：“眼镜蛇的头部就像我们业务前端的项目经营，而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正如我们的管理支撑体系，这就是公司未来管理体系的基本架构。”
以项目为中心就是组织级的项目管理，通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性、主动性，以看似混沌且活跃的前端来及时应对不断变化的市场环境，捕捉稍纵即逝的市场机会；同时，项目管理本身及项目化管理支撑体系，则为前端辅佐以“序”，使代表处的经营活动标准化、流程化，有资源保障、有监督稽查，使项目化组织的经营管理可预测、可管理和可自我约束，最终实现提升运营效率和盈利能力的目标。
除了上述现实原因，任正非以项目为中心变革疾呼的根本诉求，一是激发组织活力，二是培养事业接班人。
华为20多年的发展，其实就是走了一条不断由中央集权到分权，由中心化到去中心化的道路。研发IPD项目化管理，释放了个人英雄主义的研发权限，极大激活了研发团队的创新创造活力。营销“铁三角”项目化管理，串联了集权末端的孤立战斗个体，极大激活了营销一线的市场开拓能力。第三次全面项目化变革，则使华为的中央集权管控向纵深变阵，赋予一线更多的自主决策权和自由行动的空间，从而形成不同级别的项目小组分别探寻各种机会，一旦发现机会，迅速向项目化平台请求强力支持，进而快速攻下阵地。
大企业普遍存在的一个弊病是管理越来越精良，控制力越来越强，活力却越来越弱，正是在这种“虚胖”的征兆之下，很多大企业在一瞬间轰然倒塌。华为目前正在实施的第三次项目化混序管理变革，将使华为在保持体量优势的同时，仍具备小企业的快速应变力，强悍的执行力和创生无限的活力。以不断地管理变革，持续向一线简政放权，在组织日益庞大的同时，仍然能够提高运营效率，华为这支15万人的大部队仍将保持强大的战斗力。
激发活力与提高效率，关键在于人的安置。以项目为中心的变革充分体现了华为的核心价值观：项目的目标是以客户需求为中心，项目的成败取决于项目团队。项目要均衡满足以客户为核心的干系人需求，依靠项目成员达成这一艰巨使命。以项目为中心，是华为在新形势下，实现“以客户为中心，以奋斗者为本”的最佳路径和具体方法，是华为在新的发展阶段，探索到的管理进化之道。
一流的企业培养一流的人才，一流的人才造就一流的企业。一流的大企业是批量产生一流人才的母体。任正非曾说“如果我们不能做到英雄倍出，不是千军万马上战场，不能听得进批评，如何做到行业领先？”华为不缺乏优秀人才的苗子，而要人才辈出，持续领先于世界，一要敢于给年轻人去“上甘岭”打仗的机会，二要搭建好培育人才的土壤和环境。
去“上甘岭”打仗就是在实践中历练，尤其是项目工作的锻炼。当好一个项目经理，就具备了带领一队人马独立作战的本事。干好一个项目，就掌握了完成一项任务的工作方法。良相必出于郡县，项目实战锻炼真才干。以项目为中心的变革，势必提供给广大员工更多实战历练的机会，让能够当将军的少将涌现。搭建人才的土壤和环境，就是构筑项目化混序管理的机制、平台和文化，使人才在这样的环境中不断地、自动自发地历练和涌现。
华为要实现以项目为中心的全面项目化变革，真正做到项目化混序管理的组织生态，必须要打赢两场硬仗：一是组织级项目化管理机制建设；二是项目化复合式绩效变革。第一场硬仗以“班长的战争”开始打响，第二场硬仗以“分享制”薪酬变革的名义正在推进。
21世纪的信息化战场是班长的战争。在华为公司，这些“班长”就是我们一线的项目经理，包括交付项目、研发项目、市场项目等。
——华为常务董事、运营商网络BG总裁 丁耘
军事学术界有一种说法：第二次世界大战的机械化战场是师长的战场，20世纪80年代的空地一体化战场是营长的战场，21世纪的信息化战场是以士官为主的班长的战场。阿富汗战争中，美军最先派遣的是“三角洲”和“绿色贝雷帽”特种小分队。伊拉克战争中，唱主角的不是过去的师团，而是班一级的小分队。这些小分队装备先进，深入敌阵，要么进行精准袭击，要么呼唤后方火力进行外科手术式打击。商场如战场，这两个决斗场的大趋势是相似且相通。某种意义上，战场的组织形态的变革引领着商场的组织管理的变化。诞生于二战战场的量化管理，由蓝血十杰在商场组织发扬光大；现代项目管理，起源于制造原子弹的曼哈顿计划；互联网的前身阿帕网，隶属于美国国防部，也是冷战的产物之一。互联网时代的商业战场，将迎来这个时代的主角：项目经理。主导21世纪互联网商战的将是项目化的战争。
军人出身的任正非敏锐地从现代战争的特征中获得启发：未来将是班长的战争。过去的机械化战争中，火力配置射程较近，信息联络延滞，所以必须千军万马同赴战场，近身肉搏厮杀，也不得不采取金字塔型的中央绝对控制。而现代战争，远程火力配置强大，信息联络便捷，可以通过卫星与强大的火力集群来实现精确打击。指挥炮火的不一定再是塔顶的将军，身处一线掌握实时战况的铁三角更具有指挥权炮火的权力。因此，从2009年开始，任正非喊出了“让听得见炮声的人呼唤炮火”的管理变革冲锋号，打响了“班长的战争”，改变过去集团冲锋的作战方式，转向“班长的战争”模式，以此来抓住“战略机会点”，华为自此开始了自己主导的管理创新与变革之路，开启了又一程组织转型进化的探索。
把指挥权交给市场一线，通过指挥权前移，让项目团队在一线发现战略机会，即时串联相关各方资源，用现代化手段实施精确打击，这是许多创新型小公司的成功经验。在移动互联时代，随着企业规模的壮大，如果仍像传统中央集权的企业那样，把大部分甚至所有权力都收归后方机关，职能机关势必越来越庞大，组织流程势必越来越繁杂，管理成本必然越来越高昂，最终结果往往是公司创新维艰，活力难觅，在精致完善的管控中被充满活力的创新型小微企业瞬间颠覆。这就是柯达、摩托罗拉和诺基亚等巨头曾经的遭遇。华为如何避免前车之鉴，在组织越来越庞大的同时，仍然保持旺盛的活力和持续的创新？华为找到的解决之策是以班长的战争来激活组织躯体。
班长的战争绝不是班长们的孤军奋战，不是孤立一人、一个班在作战，需要整个组织的统筹规划，通力协作。打赢班长的战争，关键在于支援班长火力的支撑平台，对班长的分层分级授权和持续产生打胜仗的班长的训战机制。
班长的支撑平台
实现“班长的战争”这一战争模式，必须建立在大后方强有力的支持平台之上，以随时根据敌情呼唤炮火，否则班长的战争就只是空中楼阁。所谓“小前端，大平台”，就是对此的形象描述。前端建设高、精、专的精兵队伍，后端建设区域和机关两级平台，按一线团队面对项目的价值与难度，合理配置管理团队及专家团队，通过配套全球能力中心，为前端提供专业能力和知识共享的有效支持。
得益于华为花了几十亿元，建造了技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台等十大功能平台，让班长的战争得到最专业的支持。
班长的授权机制
对市场竞争和技术创新而言，越在现场的人越了解情形，但是在中央集权的官僚组织结构中，越有决策权的离现场越远。班长的战争就是针对解决这种一线决策权问题的创新顶层设计，通过一线自组织自底而上地实现组织进化。理想状态的班长战争，是利用信息化的手段促使中心权力的消解，针对一线的具体战况能够灵活应对。
而在一个庞大的中心化组织中，将决策重心下移，围绕流程梳理授权，更快速地应对外部环境的变化，让驱动公司增长的发动机从领导者和职能机构变为一线项目团队，这确实非常考验公司授权的艺术。华为目前还在摸索通过建立子公司董事会监督所授权力的使用，并通过赋能来保障授予的权力能够接得住。
班长的训战机制
支撑平台齐备，权力也准备下放了，班长从何而来呢？华为首先做的一件事是，对优秀人才，不拘一格，大胆提拔。对有发展潜力和意愿的人员，通过承担专项重点工作、重大项目加速发展。通过破格提拔，让有潜质的中基层干部和专家在项目实战中锻炼，使他们能够承担更大的责任，再给他们更多的机会。
除了破格提拔，授予潜在项目经理做项目的权力，华为还实施了长效的项目经理训战机制。2014年，华为成立了三大战略预备队：解决方案重装旅、重大项目部、项目管理资源池。这三大战略预备队，分别对应解决方案、销售和项目交付，正好构成支撑“班长的战争”的铁三角专业队伍。加强重装旅、重大项目部、
项目管理资源池等各种战略预备队的建设，推动干部循环流动赋能，从而激活整个队伍的活力。与此同时，华为还在更高层面组建了片区联席会议机制（片联），以此推动全球干部循环流动机制的形成，优化项目团队的配置，促进项目团队能力的提升。片联由华为老资格、威望高的高层管理人员组成，是在常规人力资源和垂直管理之外混入的代表公司协调和监督权力及干部管理的特派员机构。
重装旅作为华为三大战略预备队之一，隶属于片联干部管理部，包括HRBP、作战营、集训营和尖刀营。“重装旅”是华为建立的项目人才资源池，促进公司内部各部门间项目人才的循环流动，在各类项目的实践过程中把干部锻炼起来。华为重装旅通过多种场景的训战结合，旨在培养和输出优秀的项目经理和项目管理专家，从而实现在全球范围内把有经验、有能力的优质项目管理资源集中起来，快速机动响应全球化战场的呼唤。
建立重装旅，实质是为“呼唤炮火的人”储备战略机动部队。以项目为中心的组织，把代表处当作前线侦察单位，主要职责是发现战争、策划战争。一旦发现战略机会点，就呼唤主力参战的重装旅出击，帮助代表处攻占山头，实现当地项目的目标。这样序中有混，混而不乱的运作方式，使得公司整个组织编制非常灵活机动，协同效率非常高效。而且通过重装旅的示范带动，帮助当地代表处在项目实战中提升项目管理能力，也在战场中锻炼、发现和培养项目经理。
2013年，华为开始了获取分享制的奖金优化变革。“获取分享制”意指使任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门（项目团队）根据经营结果获取奖金，后台支撑部门通过为作战部门提供服务分享奖金。获取分享制强调奖金来自于为客户创造价值的项目，各级组织基于项目带来的收益，根据在价值创造过程中做出的直接或间接贡献，从中分享项目奖金。
华为轮值CEO郭平在2016新年致辞中称“2016年持续优化激励制度，实现薪酬所得与资本所得3：1的目标”。华为由“评价分配制”转向“获取分享制”，通过基于责任和贡献支付报酬，用制度保障奋斗者得到合理回报，其目的是构建以保护效率而不是保障公平的激励与回报体系，是在一个15万人的庞大组织中，每个人的物质收益都主要源于直接或间接为客户创造价值的项目上。
分享制薪酬变革，是华为在全面项目化转型的大格局中关于人的转变中最重要的一环。让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候拿得多，让火车头加满油，将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，因为他们才是华为事业的中坚力量。而分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。可能是内部持股的负面影响，导致拥有内部股票的人获得了高额回报，就可能助长这些人的惰怠思想，可能使他们一劳永逸地吃大锅饭。按通过项目多产粮食的标准来确定薪酬包和奖励，既使一线奋斗者及时分享到公司的成果，从而鼓励大家去争做项目，奋力冲锋，又避免了手握内部股份却不再奋斗的人躺在功劳簿上长期享受超额的回报，这样就提升了员工积极性和组织活力。同时，围绕以项目为中心的组织转型而设计的分享制激励方案，强调物质激励和非物质激励的协同效应。非物质激励的重要方面就是，担任项目经理或参与做项目，本身就是给员工的巨大福利，通过项目实战快速锻炼管理能力，提升综合素质，建立起系统思维结构，进而快速成长为能够独当一面的将才。分享制薪酬变革，从人力资源机制的角度为培养战略家和思想家提供了土壤和苗子。
根据华为披露的有关分享制的资料，当公司达到利润目标时对员工予以除基本工资、生活费用调整或永久增加业绩工资之外的经济奖励，这一利润分享制的计算方式有以下三种：
1、固定比例法，根据成功达到目标的情况确定某个百分比，以这一百分比的税前或税后年利润作为利润分享的奖金；
2、比例升级法，按照某个划定的利润金额，低于这个金额的利润按照某一个百分比分享利润，高于这一比例的利润又按照另一个个比例分享利润。比如，公司决定公司级项目中800万美元以内的利润，3%用于利润分享，超过800万的利润，6%用于利润分享。这样就可以通过增加分享金额的办法，激励员工为超额利润目标而努力；
3、获利界限法，在利润超过事先定好的最低标准并且低于最高标准时进行利润分享。最低利润标准是为公司发展留有盈余以及回报股东，最高标准是为剔除非员工生产力或创造力因素而创造的利润，诸如技术革新、规模效应等，即员工不能从一次贡献中永久受益。
为配合以项目为中心的混序项目化组织转型，华为人力资源管理从2014到2015年出现了一些新的动向，人力资源配套变革的核心内容包括：
1、人力资源变革要为公司的大发展构筑强大而持续发展的动力机制，实现对基层作战管理团队的决策力和竞争力提升，基本作战单元的激励和其战斗力提升，以及机关的服务水平、能力的提升；
2、要不断减少非作业岗位的人员，提高公司总体运作效率、降低企业运作成本；
3、要使用熟悉战争和能服务胜利的人员来充实机关。
以上这些措施归结起来，无非三个字“减增涨”：减人、增效、涨工资。按照任正非“五三四”的表述是：五个人的活，由三个人干，发四个人的工资。根据混序项目化管理“小前端，大平台”的组织模式，要强化后台对前端一线的支撑力度，加强前后台岗位配合和流程效率提升，就要实现前后台业绩的挂钩，项目成果的共享，这就必然要求增加薪酬的弹性，职能人员的薪酬不能不体现其所参与或支持项目的成果收益，而项目的收益不能不把对其提供支持的功能平台纳入分配范围。将员工利益与个人价值实现和贡献产出合理衔接，提高激励相关性和有效性，这就是分享制薪酬变革承接以全面以项目为中心组织转型的内在逻辑。
未来五至十年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。当前正在进行的管理从以功能部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。
——任正非在2015年市场工作会议上的讲话
面对互联网的冲击，很多看起来强大无比的大公司放佛在一瞬间就倒下了，究其原因，关键在于这些大公司往往都是管理最为完善的公司，有着非常严格和完善的管理体系，有很强的流程管控系统，他们太有序了！像发条越拧越紧的一部大机器，步履蹒跚，一有风吹草动，可能就立马崩溃。在移动互联时代的组织管理情境中，庞大森严的金字塔型管理模式显得格格不入，时代变化太快，组织管理要跟上时代变化。
极具危机意识的华为，敏锐地捕捉到了这个时代组织管理变革的风向。项目——包括客户项目和产品项目，是华为未来业务运作的主要形态，是最基本的经营单元。所以从2009年开始，任正非就一直振臂高呼将华为从一个中央集权的公司，通过将责任与权力前移，让听得见炮声的人来呼唤炮火，推动机关从管控型，向服务、支持型转变，形成一个适应现代需求的现代化管理企业。截止2015年底，华为以项目为中心的运作已有包括全面项目化管理，向项目团队授权，构建项目资源池，项目收益分享制薪酬改革，多项目平台建设等实质动作。华为以项目为中心变革的相关资料摘录如下：
1、去年已经有十六个管理服务项目在做试点，有十个项目取得了明显成效，项目核心团队可以从项目经营改善和成本节省中获得利益分享。在区域，一些地区部和代表处也在试行项目经营激励，根据事先确定的项目经营目标和核算的经营结果，对项目经营团队和关键人员进行激励。
2、仍有约1/3的高端专家认为自己在华为没有充分发挥作用和价值。对专家的使用最关键是主管的授权和让专家进项目担责任。通过开展基于项目的资源买卖机制以及UR值考核，牵引专家承担责任、深入项目，提升他们在主流程中的工作效率、发挥专业价值。在一个庞大复杂的组织中识别并快速提拔优秀年轻干部并不是很容易的事，一定要形成例行机制。
3、初步统计2013年，运营商网络BG梳理向一线的授权，人权、财权、事权共计授权45项，初见成效。但没有承载在流程上的授权不可持续，我们需要进一步思考沿着流程向一线授权，将权利固化在流程上，让一线团队和相关环节自然而然地获得权力，在流程中使责、权、利对等。
4、我们在交付项目中推行项目买卖机制，给交付项目经理选择资源的权利，同时对经营结果负责。
5、开始尝试售前-售后拉通的项目制试点，重点解决“项目经理授权”、“项目资源保障”、和“预算管理机制”三个关键问题，牵引公司组织结构逐步从“以功能为主、项目为辅”的弱矩阵结构向“以项目为主、功能为辅”的强矩阵结构转变。华为将围绕“五个一”目标，打通相关流程和IT系统，加速提升从签订高质量合同、快速准确交付到加速回款的端到端项目经营能力。（“五个一”即订单前处理1天、从订单到发货准备1周、所有产品从订单确认到客户指定地点1个月、软件从客户订单到下载准备1分钟、站点交付验收1个月。）
从华为目前反复宣传和强调的变革重点来看，华为在以下方面，还有许多的障碍要挪开，还有许多的路要走：如何给班长授权，把责任和权力分层分级授予一线项目团队；授权后的监管，如何加强各级项目监管体系建设，从机制上保证相关责任人真正承担起监管责任；班长承接授权的能力，如何对一线项目团队赋能，如何提高一线项目经理的战略思维能力和系统思维能力，如何更好把项目实战作为锻炼项目经理能力的训练场，在出成绩的地方出人才；以及如何精简后方职能机构，加强战略机动部队建设，增强项目作战的灵活机动和快速反应；如何更好落实复合式绩效方案，以项目收益分享鼓励大家将主要精力集中在多打粮食上；尤其是如何有效地驱动以项目为中心的整个有机构造高效耦合运作。
随着华为的变革走向纵深，华为实施混序项目化转型的细则也不断披露出来。在华为2016年新年致辞中，作为围绕变革的一系列管理举措之一，华为轮值CEO郭平首先强调的是“要强化对不确定性的投入”，“要把确定性的工作与不确定的工作区别管理”。这里的确定性工作就是项目化管理中的规定动作，就是岗位说明中明确规定的职能工作内容；而不确定的工作，就是一次性的项目性工作。针对这两类混和序的工作，郭平也给出了考核的指导办法：不确定性的工作考核结果，确定性的工作考核效率、效益。同时，以确定性的序来夯实深化改革的基础，而对不确定性的混的方面，则以结果为主，宽容失败和试错。
诚如郭平所说“项目经营管理是我们的重要手段，也是各级管理者的基本技能”，“华为的管理进步，要立足在项目管理进步的基础上，要好好培养及选拔项目管理的八大员。”混序项目化管理的基石一是多项目管理的组织能力，二是具备复合能力的项目经理。华为已经下定决心，将来实行项目全预算制，以后各级干部如果没有成功的项目实践经验，就没有资格担任管理者，逼着干部们必须要在实战中提高管理能力。
《华为基本法》中有表述“华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设”。华为当前的以项目中心的混序管理变革，既是一场宏大的组织建设，也是一场看不见硝烟的文化重建。要真正实现混序管理，就要把功能部门变成能力中心和资源中心，而不再是权力中心；就要把预算权、核算权和激励权转移到项目；就要把管理权和指挥权相分离，以符合大平台和小前端。这不仅仅是中心绝对权力的分化瓦解，更是平等、自由和民主等混序文化基因与华为现有文化的碰撞和重构。华为混序项目化的成功实现，必然是混序文化与华为原有文化相互融合，进而孕育成新的华为混序文化的具体体现。
从功能部门为中心的运作转向以项目为中心的运作，两年前华为预计需费时2至3年的时间，而2015年以来华为的提法是5到10年。以此看出，要实现以项目为中心的全面混序项目化转型，绝非易事，华为在摸着石头过河的转型过程中可能遇到了没有预料的新难题。华为的混序管理之路，还路途遥远。
