最近在读《垂直攀登》，里面有提到稻盛拯救日航的细节。读完后，跟我想象的很不一致。对稻盛的经营哲学有了一点新认识。
稻盛接盘日航面临很大的风险。公司面临倒闭，人才流失，管理层松散，没人安心干活，人心已经死了，什么办法都试过了，似乎天老爷来了也没有办法。稻盛不懂航空业，他没有放心的铁杆团队，他没有掌握客源，他没有航空业管理技术，他没有日航先前的领导人和高管那样令人炫目的资深航空背景。看上去，这个年老的外来户，没有一丝胜算。
1.-纯粹，才权威
放下成功，永远当个新手。稻盛放空自己，把困难、成见、经验、手段、身份、混乱、无效率、推诿等都扔进了太平洋。他从来不拿自己当经营之圣，他就是个不懂行的老人。这个老人是个新手，他愿意跟人学习航空业管理。他准备用生命去了解、体验和全部地验证事实。这样他很快统摄了那些因为维护自己的成见而无法与人沟通的高管。
2.-基于数据分析业绩影响因素
50％亏本的航线，是社会不需要的航线，应该立刻砍掉。这个决定很难下，很难有人如稻盛这般拥有绝对权威的人。作出这个决定的背后，肯定跟着一个谁都不愿意面对的困难：裁员。稻盛和夫是新人，阿米巴又最讲究划小核算单位，故此他很容易抓住这个通常被忽视的点。稻盛和夫在这个层面用足了心思。他内在的慈慧，源源不断涌了出来。
裁员17000名，只有170人没有工作。裁员不是你想不想，为了生存你必须这样做。稻盛发动6000多盛和塾塾生公司，积极为从日航下岗的人安排工作。最后，只有170人因为自己的原因没有安排。稻盛和夫对他们说，你们是拯救日航的功臣。你们做出了巨大的牺牲，让日航赢得了重新上路的机会。这些人拿足了下岗补贴，又有工作等着，还有稻盛和日航员工的一片深情，自然不生乱子。稻盛给留在日航的员工说，我们要发奋努力工作，争取早一天让那些下岗的人回来。
3.-回归做事的本质
这一点在国内的企业，尤其是国企很难做到，很多问题明明存在却因为复杂的人际关系，利益纠葛，没有人愿意去做这个恶人，大都采取息事宁人的回避态度。
稻盛怎么做的呢？一周5天，他去日航4天。上午挨着部门给高管开会。他会把心放平了，听到有问题的地方会直接指出来，而不会顾及参会者的面子问题。他对他们的思维模式和习惯做法有意见，但是绝对不会去借此否定这个人。下午高管们去落实了，晚上稻盛和夫花自己的钱请他们喝酒，给他们按摩按摩，平平气。
此前，一直不知道稻盛的这个当面指出来会是个什么情景。2011年7月5、6号出席了横滨的盛和塾世界大会之后，亲眼看到他怎么点评，我才知道这个直指人心所达到的程度。那真是一个“直心道场”。这个道场不住、不执、不染，很纯粹，只是为了揭示一个事实的本来面目。有时会让你很没面子，有时会让你感到要找个地缝儿钻进去。你如果不换思维，还是认为这件任务没法落实，那么下面还有许多人跃跃欲试。你就暂时靠边站，工资待遇不少你的。看看下面这个接手的人，到底有什么真办法没有。
用这样的方法，日航的高管也被他换掉了50%。而在这个过程中，没有人感受到对公司政治的怨恨。稻盛和夫骨子里的慈慧大爱，又源源不断自身体内冒出，融化了通常接受不了的尴尬场景。
4.-信任管理
把稻盛拯救日航从管理上作进一步的提炼，可以概括为信任管理。是“信”，是心气相通的“信心”给日航带来了变化。稻盛和夫在50多年的经营中确立了“信”。稻盛自信！信人！被信！互信！他深入骨髓的自信，形成了一个强大无比的气场，使得稻盛周身散发出一种高能量的领袖魅力。信，是稻盛和夫的一种生命态度。一个人，无时无刻不处于怀疑还是信任的拣择中。信任有风险，怀疑也有风险。选择信任还是选择怀疑，不是关于别人的事，而是关于自己的事。“自信不疑人，疑人不自信。”你信人，就把一种正向能量注入了你与人的关系中，就有可能激发和滋养对方许多善的或正向的行为。当然，这不是恒定的。对方可能一会儿做事可信，一会儿做事又不可信了。但你保持这种信任，他可能又做回可信的事了。如果你选择怀疑，他会有更大的怀疑，他做的事就越发没有可信的地方了。
稻盛“信心管理”的核心是：以心为本，以信为门，发心于仁，践履于信，开启每个人的源头活水。
