生意都是开始于交易，但是交易并不都是生意，把产品或者服务在不确定的时机卖给不确定的人，更像是一次性买卖，而生意是有规划的，包括产品、服务以及客户选择都是有界定的，是一种连续的和持续的交易，所以只有具有这种生意模式的组织，才是符合一个健康的企业定义。
现实中，确实是有很多公司做的“生意”其实更像是交易，搞不清楚企业到底是怎么赚到钱的，肯定也一定会莫名其妙的亏损，更有甚者，有人做着以为赚钱的生意，其实并不赚钱，或者不健康，很多账面看上去赚钱的公司，忽然因为现金流的断裂猝死过去屡见不鲜。也有一些生意模式，商业逻辑是建立在一个自己无法把控和准确判断的假设上，置企业的经营于一个高风险状态，当假设条件不存在，企业就像多米罗骨牌倒下，2014年前后，很多金融服务不管是正规的金融机构还是民营企业，高息揽资，高位放出，当最后一个资金链断裂的时候，整个链条瞬间倒塌，造成了哀鸿一片。因此，企业的经营一定是要符合生意的逻辑。
生意当然是建立在供需的基础上，好的生意更是建立在痛点供需基础上，因此，生意的本质上都是利用供需双方的不对称，这三种不对称的关系是现代商业模式与企业竞争力来源的本质，每种不对称关系的层次又成为竞争优势强弱的分界岭。
第一种：信息或者认知的不对称：
新闻、教育与培训就是典型的信息与认知不对称的生意模式，因为我知道你不知道的事情，这个事情对你又非常有价值，因此就有了交易的基础，基于这种不对称的生意模式有三个递进的层次，从我知道你不知道，我知道的比你多，最后是对事情认知的深度，基于资讯的生意比较基础，改革开放以前，由于社会的流动性不够，很多供需的不平衡，其实都是因为信息的不对称，一些精明的创业者就是通过抓住了这种时间先机，捞到了第一桶金。信息化时代，资讯爆炸，互联网把时间拉平，时间轴的优势已经不存在了，信息的质量与数量就成为大家竞争的胜负点，资讯的真实性，准确性和信息量渐渐的从感性判断走向理性判断，信息服务本身也成为一项有利可图的生意。而企业核心竞争力的来源最终还是来源于认知的差异，这种认知的差异是专业沉淀的结果，是长期专注聚焦的结果，是企业的知识资本，如果说前两个阶段的模式还略显粗放，还可以通过加大投入短期内缩小，那么认知的差异性就是质的差异，认知的维度决定了企业的战略格局，找到一个正确的方向，这是一件更重要的事情，或者说，做正确的事情是企业的前提。孙子曰：夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！一个优秀的企业家，都具有这样的思维和认知能力，谋定而后动，一击而中。如雷军做小米，任正非的华为莫不如是。
第二种：资源的不对称：
在物质匮乏的时代，资源的不对称本身就蕴含着巨大的生意机会，有人说80年代赚钱特别容易，只要你勤奋点，机会非常多，到处都是倒爷，一纸批文都能空手套白狼，大家拼命的把能变现的资源尽可能的变现。放眼世界，这种机会在不同国家和地区间依然大量存在。
这种模式也有三个层次，我有你没有，我的比你多，我的比你好。90年代大商超摧毁小卖场的最大优势就是“一站式购物”，你有的我都有，我有的你没有，这个阶段的生意的特点有两个词可以表达：整合、平台，我的资源更多，就意味着给客户更多的选择权，以量取胜，规模碾压模式。互联网时代，共享经济的商业生态是升级版，把平台和整合更是发挥到了极致，这就类似现在的供给侧改革，资源的优劣程度，以及对资源的掌控力度，举个简单的例子，企业融资是个很重要的工作，尤其是资金消耗大，现金流周转率不高的企业，因此，企业在选择合作金融机构的时候，就要注意策略方法，而不仅仅是考虑资金成本：一个是要选择一到两家重点机构，长期合作，企业需要通过这种方式表达自己运营健康的状态，积累信用，构建良好的合作关系，以便于在关键时刻可以支持企业需要，另一个就是要拓宽融资渠道，跟不同类型的机构探讨合作的可能性，据说华夏幸福公司曾经用过21种不同的融资手段，合作机构也是多种多样，因为不同机构有自己的经营与管理特点，企业如果想降低不确定性，就必须多一些备胎。
第三种：能力的不对称。
学霸和学渣的区别就是，同样的时间，同样的老师，同样的条件，结果相差千里。能力不对称的三个层次分别是，我能做你不能做，我能做的比你多，我做的比你（专）好。
这里的能力代表的是行动能力或者是执行力，与认知能力相呼应，世界变得越来越平，未来的世界一定是个专业化的时代，简单易复制的一定不是企业的核心竞争力，能力的积累也是建立在时间基础上，中国的制造业刚刚起步阶段，山寨横行，但是也大多做到“形”似，而缺其“神”，在中国很多企业最初引入外资时，同样的设备、工艺，但是产能、质量就是落差很大，还有我们的科研能设计出来，但是却生产不出来，这不能说是另外一种无奈。
企业的生意模式基本上是建构在这三个不平衡基础上的，也是企业生意成功的必备要素，哪一个短板都会制约企业的发展与竞争能力，其中认知是前提，战略思考与战略制定是非常重要的，选择错了方向，资源和能力越强，企业问题越大，就像联想，不能说联想对互联网不重视，其实从FM365开始，联想就一直都在尝试互联网化，但是互联网与IT行业的关键要素差异性还是很大，企业的执行力基因原本是联想的成功要素反而成为其变革的最大障碍。猎豹的傅盛曾经在一篇文章中提到：要花时间，把一个事情想清楚，站在一个更高的纬度看问题。升维思考，降维打击。比别人更高的维度想清楚方向，执行的时候比别人更凶狠。其实，无论是传统经济阶段还是互联网时代，生意的本质一直都没变过，无非是三位一体，与时俱进。
