10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标

      无论用什么方式，更高层次的角度都有助于你设计目标，建造机器来实现目标。

      在运作公司的过程中，你和你的同事必须清楚地知道，如何从你公司总体的目标和价值观中，推导出具体的目标——节约成本，让客户更加满意，对需要帮助的人提供帮助等。

      不管你设计的有多好，你的机器总会出问题。你自己或其他能力强的技术人员需要发现这些问题，打开机器盖子来诊断其根源。

       如果不能从更高的视角来看待机器，并且看到所有部件的情况及如何协调运作，你必定诊断不出问题，失去潜在可能性。

10.1从高层俯视你的机器和你自己

       高层思考不是指级别高的人所做的思考，而是指自上而下地审视事物，如同你从外太空看你自己和整个地球。从这个绝佳角度，你会看到大陆、国家和海洋之间的联系。

       a.不断把结果和你的目标进行对照。

       b.出色管理者就是一家机构的工程师。你在机构中的职位越高，你的想象力和创造力就越重要，但你仍然必须具备必要的管理/协调技能。

       c.制定量化评价工具。如果你的量化工具足够好，你仅凭该工具就可以对人们的行为及后果做出准确的判断。

       d.要注意别把精力过多用于应付各种事物，而忽视你的机器。 

       e.别被突发事件分散注意力。不管任何项目或计划多完备，总会产生一些突发问题，看起来似乎属于紧要且需要关注的问题。

       10.2应对每个问题的手段都要服务于两种目的。。。。。。。。。

        (1)让你与目标更为接近；（2）能够对机器（人和设计）进行培训和测试。

        a.经历的每件事都是一个案例。

         b.如果出现问题，要在两个层面进行讨论：（1）机器层面；（该结果怎样产生）（2）案例层面（如何应对）

        c.制定规则时，要解释清楚背后的原则。

        d.你的政策应当是你的原则的自然延伸。

        e.尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南，但要记住每条规则都会有例外。

        若有人希望在桥水的重要政策上寻求例外，他们必须就此起草一份新的政策建议，上报给管理委员会。

       10.3 了解管理、微观管理和不管理的区别

       出色的管理者重视协调，而非亲力亲为。

       a.管理者必须确保自己负责的领域运转有效。他们可以通过以下方式：（1）把员工管理好；（2）“下沉”去做不改自己做但下属做不好的工作；（3）把管理不好的领域交给上级管理。

       b.管理你的下属就好比是在“一起滑雪”。

       c.优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强。

       d.你应该把具体工作授权给员工做。

       10.4了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源

       如果你不了解你的员工，你就不知道该要求他们做些什么。

       a.经常了解哪些对你和公司重要的人。

       b.对员工的信心应通过了解而来，而不是随意猜测。管理者不能对自己不了解的人授权。

      c.根据你的信心大小进行不同程度的调查了解。

      10.5明确职责

       a.记住谁负什么责任。

       b.防止“角色错位”。

       10.6深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么

       a.获取足够程度的理解。

       b.不要保持太远的距离。

       c.利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。

       d.问责以了解问题会不会突然发生。

       e.问责过程要触及你直接下属的下一级。

       f.允许你下属的下属随时越级向你汇报。

       g.别想当然的认为员工的答案都是正确的。

       h.要学会明察秋毫。

       i.让问责过程透明，而非私下问责。

        j.欢迎被问责。

       k.对事物的看法和思维方式截然不同的人，相互间的沟通通常不畅。解决这些差异需要很大的耐心和开放心态，还要与其他人互动验证，以便形成完整的图景。

       l.不放过一个可疑线索。把所有可疑线索找出来是件很值得做的事情。因为：（1）小问题可能是潜在大问题的征兆；（2）解决小分歧可疑避免更严重的分歧；（3）在努力营造崇尚优秀的文化的同时，要经常指出问题、直面问题，无论问题有多小（否则你就可能面临陷入容忍平庸的风险）。

        m.解决问题有很多办法。

       10.7像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做

       a.休假也不应忘记责任。

       b.强迫自己和员工做困难的事。

      10.8承认并应对好关键人物风险

      10.9不要对所有人等同视之，要合理对待，有所区别

      a.别轻易被迫让步。

      b.关心员工。

     10.10优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单

      a.既要弱，又要强。

      b.不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事。

       c.不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识。

      10.11确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任。

       a.如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保其按其操作，除非你们就改变做法已经形成共识。

       b.区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定。

       c.避免下沉现象。

       d.当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责。

       e.当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。

      10.12清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估

      a.继续推进之前要回顾计划执行情况。

      10.13在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决。。。。。。

      。。。。。。让你的下属也积极主动这样做。将问题提交给上级的意思就是说你自认为无法驾驭某种情况，并让别人来充当“责任人”。