孕育期的问题
婴儿期的问题
学步期的问题
正常问题 异常问题
自信 自负
热切 缺少焦点
高能量 能量过于分散
销售导向 销售导向，同时过早地以利润为导向
探索还能做什么 对于要做什么没有清晰的边界
在还不能交付的时候销售 不能保证质量仍然销售
成本控制做得不够 没有成本控制
员工会议不够有规则秩序 没有员工会议
没有一致的工资制度 员工工资过高
领导者周围都是喝彩捧场的人 领导者周围是无法依赖的人
逐渐远离的创始人 海鸥综合征
领导者的期望膨胀 领导者的偏执情绪
不清晰的沟通 没有沟通
希望出现奇迹 完全依赖于奇迹的出现
责任不清 没有问责制
公司受到批评 公司面对法律诉讼
公司内部分散 越来越没有相互信任和尊重
破裂的基础架构 垮塌的基础架构
有效的以人为中心的组织结构 无效的以人为中心的组织结构
每件事都是优先事项吗？ 每件事都是优先事项！
创始人是不可或缺之人 创始人同样是不可或缺之人，但公司颓势已经无法补救了
青春期的问题
正常问题 异常问题
合伙人或决策者之间发生冲突 回到学步期，落入创始人陷阱
愿景暂时缺失 目标不一致
创始人接受组织的领导权 创始人离开
激励制度奖励错误的行为 公司亏损，个人依然有奖金
忽有忽无的授权 在没完没了的权力更换中，公
制定了制度却没有遵守 司陷入瘫痪
我将这种情况描述为过早衰老。到这时为止，尽管公司展现出了学步期的创业能量和干劲，但它并没有充分发挥其全部的潜力——它没有进入壮年期。
如果公司能够创建有效的管理制度，并使领导力制度化（在本书的后面，我们将会读到如何做到这一点），该公司就进入了生命周期的下一阶段——壮年期。
青春期的问题
正常问题 异常问题
合伙人或决策者之间发生冲突 回到学步期，落入创始人陷阱
愿景暂时缺失 目标不一致
创始人接受组织的领导权 创始人离开
激励制度奖励错误的行为 公司亏损，个人依然有奖金
忽有忽无的授权 在没完没了的权力更换中，公
制定了制度却没有遵守 司陷入瘫痪
董事会试图施加控制 快速失去相互信任和尊重
公司与有创业精神的领导者 董事会罢免具有创业精神的领
之间的爱恨交错的关系 导者
改变领导风格存在困难 过度的内部斗争
创始人的角色被垄断和个人化 领导不力却仍不改变
协调整合的角色被集中于某 创始人拒绝将其角色授权给与
个人身上 人无关的制度
缺乏控制 实行分而治之的管理方法
缺乏问责制 过度的、代价巨大的控制
士气低落 下放利润任务，但没有能力加
没有利润共享机制 以管理
利润增加，销售持平 用过高的薪酬来留住员工
过早地引入利润共享机制
利润增加，销售下滑
壮年早期的问题
正常问题
管理的深度不够
异常问题
分权不足
壮年晚期/稳定期的问题
正常问题
注意！在衰退阶段没有正常问题
异常问题
出现了分裂的迹象
出现了创业精神减少的迹象
对成果和过程感到满意
依靠老办法办事
有安全感，没有紧迫感
为了做而做
留在办公室的时间越来越多
日常管理费用占收入的百分比增加
权力转移到了远离一线的人员手中
越来越依赖死板、可测量的数据，
越来越忽视判断力
不愿再冒风险
不再展望未来
壮年期公司面临的挑战是如何保持壮年的状态，如果公司没有去做那些维持在壮年状态必要的工作，公司的这种不作为将会演变为异常问题，最终变成致命问题。
衰退的迹象
没有准则的政治，
没有良知的享乐，
不劳而获的财富，
没有个性的知识，
没有道德的商业，
没有人道的科学，
没有牺牲的信仰。
成长阶段与衰退阶段的比较
成长阶段的公司 衰退阶段的公司
公司成长阶段和衰退阶段的微妙差别如下所示。
成长阶段与衰退阶段的比较
成长阶段的公司 衰退阶段的公司
1.公司内个体的成功源于承担风险 1.公司内个体的成功源于规避风险
2．预期超过结果 2．结果超过预期
3．资金紧张 3．资金充裕
4．重功能，轻形式 4．重形式，轻功能
5．员工关注为什么做以及做什么 5．员工关注怎样做以及谁做过
6．员工因贡献而被留在公司，而 6．员工因其个性被留在公司，
不管其个性如何 即使他们对公司贡献甚微7．只要没有明令禁止 ，一切事情 7.除非明文准许，否则一切事情
都是许可的 都被禁止
8．问题即机会 8．机会即问题
9营销和销人售部门最有话语权 9．
会计、财务和法律部最有话语权
10.
一线和人员具有决定话语权 10.行政部门具有决定权
11．责任大，权力小 11．权力大，责任小
12．管理成就公司发展 12.公司发展倒遇管理变革
13．管理产生动力 13．管理依靠惯性
14．领导层的变革能带来公司行为 14．公司行为的改变依赖于制度的变革 的改变
15．公司需要咨询师 15．公司需要“冒犯者”
16．以销售为导向 16．只重视利润
17. 公司为创造价值而存在 17．政治上的小动作主导决策过程
要想尽早发现公司的衰退迹象，就需要注意那些微妙的蛛丝马迹，一旦公司开始衰退了，这些迹象就会很明朗了。
在壮年后期，公司衰退的迹象往往偶然显露出来，而这些隔三差五甚至无关痛痒的问题不会引起任何人的注意，但它们终究是征兆，本书后面的章节将讲到此时应该采取何种措施。[55]
本章将进一步阐述成长阶段公司和衰退阶段公司的差别，将两种极端表现进行对比，有利于公司察觉到尚处于朦胧状态的衰退迹象。
学步期公司勇于承担生存的责任，贵族期公司
则寄希望于外部因素变得有利于自己。
处于贵族期的公司有以下特点：
●发展的欲望降低了。
●对于征服新市场、新技术和开辟新领域兴趣不大。
●重视过去的成就，而不是未来的发展前景。
●对变化产生了怀疑情绪。
●奖励顺从者、让干什么就干什么的人。
●与承担风险相比，对人际关系更感兴趣。
●将钱花在控制系统、福利及各种设施上。
●更关心如何做事，而不是做什么和为什么做。
●重视着装、说话和惯例是否正式。
●雇用的员工都是关心公司是否有活力的人，但公司运营的箴言
却是“别没事找事”。
●内部只开展微不足道的创新，通过兼并其他公司来获得新产品、市场，甚至创业精神。
●一切目标都是为了使公司更有钱。
贵族期的公司，灵活性会不断下降，这个过程始于壮年期，并具有长远的影响。公司达成和实现结果的能力也会下降。由于忽视长远的机会，所以
最后的崩溃：官僚早期、官僚期和死亡
官僚早期
处于官僚早期的公司，在行为上有以下特点：
●人们关注的是谁导致了问题的产生，而不是关注应该对问题做些什么。会司变得对人不对事。
●人们不去设法处理问题，而是卷入了人际关系冲突中，彼此在背后说坏话、相互诋毁。
●偏执情绪使公司变得僵化。
●每个人都卷入了内部的派系之争，以至于没有人有时间处理外部顾客的需要
内容来自：《企业生命周期》，帮助你全面认识企业的生命周期这件事，也知道世界著名的咨询大师，是怎么去观察和总结企业的发展的。对于像西方红这样的咨询公司，更要掌握企业的生命周期，才能为客户提供靠谱的咨询方案。
