会识人用人的领导要比高才能的领导强，这点已经被公认了。领导的能力是一个综合性的，在专业领域内必须去发现，培养更专业的下属。但是如何去发现下属的才能？如何去激发他们的优势呢？
当自己作为一个下属的时候，似乎对这个问题很清晰，似乎非常清楚领导应该怎么做才能发挥出我的才能，可是领导就是没那么做，自己也没表现出来。
当自己作为一个领导的时候，对于这个问题就显得没那么清晰，如何去激发下属的优势？似乎自己的优势都还没有激发出来，下属的优势就等着下属主动去表现。
因此要激发下属的优势首先要学会角色转换，把自己当做一个下属。如果我是我领导，我的优势怎么去发掘出来？
优势这个词本身是比较宽泛的，不够具体。在做事情的过程中，应该表现为在某一个具体方向上你做的比全公司的人都好，都专业。因此这时去发掘下属的优势就可以落实到具体事情上去，以事情为一个检验媒介。在做事情的时候，重复发挥下属的才智，让做的最专业的人去发挥自己的才能。给他一个舞台，让他去教其他做的不够专业的人。
好处有两点，第一，他自己得到了认可，金子可以在这位领导手里发光，后面肯定会更加努力；第二，他在教别人的过程中对自己的专业知识又是一个提升，从而在专业的道路上越走越远，越来越成为公司专业前沿人物，不断去攻破该专业上的难题。这样下来，公司的专业人才就塑造起来了。
继续，员工为公司做出了专业方向的贡献之后，会不会自居高位？会不会把自己当成大厨不听你摆布，除了他每人会这道菜了？会不会开始有利益上的不良企图？答案是肯定的，这不是领导要防着高专业性的下属，而是一个人性的问题。对于下属而言，我会的东西领导不会，当然有不甘人下的感觉。
除非领导是你的兄弟，像刘备、关羽、张飞这种类型。亦或是领导对你有知遇之恩，并且你有一个知恩图报的心。除此之外，领导都必须做另一件事情。
再培养同一专业方向上的专业人才。千万不能一家独大，你不干了，马上又人顶上来。这样有两个好处。第一，避免专业方向有独断专行的事情，一个人想问题不如多个人商量问题。第二，提高竞争力，专业的人如果不去提高就会被超越，公司的专业第一可能就不是你了，所以倒逼你去学习，去进步，去深化专业知识。第三，对公司来说，减少因个人原因导致的突发状况，使公司正常运行。
因此，下属的才能需要靠好的机制来激励，光靠眼睛是不行的。
