新品类与新品牌之间的关系如同父母与子女之间的关系，新品类承载着许多孕育新品牌的机会。新品类把所有的机会开放给任何想要加入进来的品牌，让他们充分发挥出自己才能，对几乎每个新品牌都一视同仁的同时，也给予了新品牌们最大的发挥空间。

在人际交往的过程中，最先吸引我们的往往是一个人的长相，但时间久了之后，我们更在意的是对方的品格以及有别于他人的部分。对于品牌也一样，顾客会优先选择购买那些有差异化的、特性突出且靠谱的品牌。

一个人的性格如果变化无常、喜怒不定，大多数人会觉得“他”性格分裂而对“他”敬而远之。这也是人们对待品牌的态度，我们不会去选择一个每天的宣传内容都不一样的品牌，我们可以看到那些有明确定位的品牌，轻易不会在宣传上有什么改变。

当顾客在“茫茫人海”中与某个品牌“相遇、相识、邂逅”的时候喜欢上了这个品牌，但不代表顾客会忠于这个品牌。随着顾客对该品牌消费次数的增加，顾客与品牌之间的联系加深，成为了品牌的好朋友，甚至将这个品牌作为自己的首选。

但如果这些品牌不断的转变自己的“定位、差异化、特性”，就会让顾客感觉自己被背叛了，这种情况下顾客会非常难受，甚至想要逃离这个品牌，放弃这个品牌，这个阶段的消费者不会再顾及品牌之前带给自己的美好感受。

聪明的管理者会将品牌的差异化不断地呈现给顾客，不断使用差异化与顾客共同成长、共享喜怒哀乐。正因为如此，品类的开创者需要有博大的胸怀接纳其他的竞争对手加入到品类中共同发展。开创者如果这样做的话，也是在给了自己更大的发展可能性，无论竞争对手发展如何，只要不被超越，最大的受益者始终都是开创者。

世界第一CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“一旦你产生一个简单而坚定的想法，就要不停的重复它，坚持、重复就是你成功的制胜法宝。”

是的，成功有时候就是如此简单！

顾客愿意为一个品牌付出额外的钱，是因为品牌代表了一种生活方式，这种生活方式为顾客带来了附加值。苹果之所以能够迅速发展成为全球知名品牌，正是因为它代表了某种生活方式，因而受到众多顾客的追捧。

开创的新品类应该与既有品类有非常大的差异，极具变革性。如果一个新品类不过是既有品类的跟随者或模仿者，那我建议你立即停下来。你需要的不仅仅是“跟随及模仿”，这无益你的成功，连尝试都不需要，因为这几乎可以说是一场弱者与强者间的对战，毫无胜算可言。

正确方式是你应该开创一个具有变革性的新品类，寻找到“没有竞争对手进入的品类市场”或“竞争对手放弃的品类市场”。管理者必须要知道，大池塘内的小鱼已经够多了，当小池塘内的大鱼会更有趣。虽然看似“小池塘的面积”不太大，但如果计算下人均面积，其实不一定比“大池塘”要小，甚至更大。所以我才推荐当小池塘内的大鱼，因为这比当大池塘内的小鱼要安全得多，同时也更加有利可图。

通过战略定位地图找到有价值的新品类市场，是管理者需要不断努力的方向。如果你能成功找到“超级武器”，那么你就拥有在“小池塘”内自保的可能，甚至是统领这个领地的可能。这时候小池塘还未“鱼满为患”，每条小鱼的实力几乎相差不多。这个时候小池塘内的机会也是最多的，在小池塘内拥有“超级武器”的小鱼会比“手无寸铁”的小鱼更能保护自己，也更具攻击性，而“手无寸铁”的小鱼始终处于被动状态，随时可能面临被清退出局。先到达小池塘的小鱼会迅速成长为大鱼，而后面进入小池塘的小鱼，则不免需要遵守“小池塘”内的规则。管理者要保证的是，“让自己拥有一项简单且重要的本领，不用管他是大还是小，但只要能保证胜利”！

管理者要记住的是在评估自身价值的时候，不要总想到过往，过往的价值并没有那么重要，因为过往已成历史消失在尘埃中。实际上，在金融市场或市场竞争中，“凭借着卓越的品牌定位占据了领先优势而在股市中表现得出奇一般的企业比比皆是”。同时，投资者并不会关心企业的过往，投资者更关心的是品牌是否能够做到持续的增长，又如何做到这一点。投资者的这种思维方式固然没错，但对于“增长”的定义却会模糊品牌的差异化、独特性。因为投资者会不断迫使管理者妥协，进行“品牌延伸”、“多元化发展”、“协同效应”、“跨品类竞争”、“全线出击”、“高负债率”等。这些都极大程度地降低了品牌的适应性，从而让品牌走向深渊，最终导致品牌影响力受损。

迈克尔·波特也曾经说过：“增长的欲望会对战略定位造成巨大威胁”！管理者不能仅仅是为企业寻找价值、创造市场提供有效的指导，还应该为战略定位提供指导，因为战略定位才是管理者最终要达到的方向，也是管理者最终要占据的地点！我们不能为了短期的增长而忽略品牌在品类市场中长期的发展。