我，一个独自闯荡在IT界的理工女，从打杂工做到了项目自由人，正规的瀑布式项目管理方式已经不是我的追求。我在慢慢使用多元化的项目管理方式，多个项目并行处理。为了将项目管理方式传承，将项目中碰到的问题进行总结。
项目成功的关键因素是什么？
说起项目，第一个想到的问题是：“你觉得什么样的项目才能称为是项目成功？”。每一次面试，我都会问面试者这个问题。很多人回答我的答案是；“项目的质量要好”，“项目开发要符合用户的需求”，或是以“项目顺利上线”作为项目成功的标志。难道这也不算吗？在我心理这不是标准答案。那“用户的满意度”总算了吧，我很肯定的说这也不算。很少有人能正确看待一个项目的成功，一个项目的成功是站在用户角度的衡量，只有用户愿意每天使用系统，才算是项目成功。
为什么项目的成功是用户的使用？
项目的成果最终是给用户使用的，而沟通一般是由熟悉业务的员工来负责，但员工的思维力并不能反映管理层的需要，往往就算需求谈完成，很多主管只为了完成签字任务。在他们心理，反正需求有变更也是很正常的，对作为内部的资讯部门或资讯公司尤为突出。或许有人又要说，变动成本是需要用户自行承担。这话虽然没有错，但是如果我们可以防患于未然，是否可以减少需求的变更。而也再次证明需求的满足是无法来衡量项目的成功因素。
很多时候用户做项目，只是为了做而做，并没有对这个项目的实际意义有效益比。以前一个电子化将多少的无纸化上线，但上线后，又有多少在使用中，这种浪费人力的劳动也不是经常碰到。这当然也不能成为衡量项目的成功的因素。
反过来说如果用户每天在使用中，就算是系统上有点Bug。也是得到了用户的认可，至少是符合最基本的要求，才会在每天应用。至于改善也是在用户可以容忍的范围内调整，这是唯一的标准去衡量一个项目成功的标准。
说到底，用户是否愿意使用一套系统，最根本是在于对“人”，这个不确定因素的把控，“人”在项目中称为“干系人”。
项目干系人是参与该项目工作的个体和组织，或由于项目的实施与项目的成功，其利益会直接或间接地受到正面或负面影响的个人和组织。项目管理工作组必须识别哪些个体和组织是项目的干系人，确定其需求和期望,然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目成功。每个项目的主要涉及人员有：客户、用户、项目投资人、项目经理、项目组成员、高层管理人员、反对项目的人、施加影响者。在下文的干系人单指狭隘的“用户”。
如何正确识别用户？
项目的提案包括外部和内部两种，外部是由用户提出的项目，内部是作为企业内部资讯为企业推行的项目。
用户提出的项目，一般都会有对应“窗口”，窗口是指用户方和资讯的需求对接人员。项目如果涉及多个部门，对应窗口需要扩大，每个用户都只会以自己部门的角度提出需求。比如前不久我们准备进行的出差报支系统的项目调研，由会计部门提出此项目。但出差报支流程实际涉及申请人的填写、人事的公司规则的确认、会计的发票验真、稽核的报销漏洞检查、财务的银企直联的转帐处理。
为了获得所有关键环节人员的需求，解决方案：要召集完整的项目干系人，在同一个会议中一起收集需求。这样的好处是：1.需求统一、目标一致，2.梳理业务流程及规则，由第三方（稽核）管控合理性、规范性、标准化。3.节约需求沟通时间，提高需求调研效率。
如何去识别项目有多个项目干系人？首先要从项目流程出发，涉及的流程步骤的各环节下有没有涉及到多个部门或是多个功能角色，这将决定着此项目是否有多个干系人。
就算是单一部门的项目，识别干系人也是很重要的。就拿各项开支，除了申请单位外，只涉及会计单位，会计单位作为主导此项目的窗口，主管只派了会计某一个人为窗口。此人作为我们需求调研方，整个需求报告完成后提供用户及用户主管签字。很多时候他们单纯只是为了完成任务，并不会那么认真的去看资料。为了减少事后的需求变更，最好的方式就是利用电话或是视频的方式，将重要的点进行沟通。
特别是在有业务经验的基本上，对一些需求上与其它公司在做法上的差异点，特别指出向部门负责人询问。每个人的职务不同，考虑的事也会不一样。员工考虑的是如何完成自己的工作，按现在的习惯完成即可。而部门主管考虑的是未来的发展，当告知每个选项与业务的关联，对方也会诚恳的告知现做法的方式和理由。从中便可确认需求差异的合理性，也为自己的业务知识进行积累。
针对对内推动用户的专案，这仅涉及企业内部或集团公司的项目。这种项目的成败关键点在于找到一个拥有绝对权利的高层领导。用“权”去推动整个专案更有效，并能得到各部门的支持。如果只是想单个资讯部门或资讯公司来推导项目，除非这个项目能最大程度上解决关键用户的痛点，否则将寸步难行。
总结一下，识别干系人一共要注意三点：
1.要找到完整的干系人，从业务流程出发点，找到业务控管环节的部门和功能角色。
2.要得到对应窗口的干系人主管的需求确认，将差异或重要点提及并进行口头沟通。
3.由资讯主导的企业内部项目，必须得到高层支持，才能较好的开展工作。
每个项目中干系人都会不同，要通过公司背景了解、专业业务知识去剖析和总结。要想得到干系人的完全支持，必须站在干系人角度，提供风险警告，不镀金但需要提供合理的建议方案，让干系人感觉是我们就是自己人，为他们“定制”打造系统。这样的项目才可能真正被用户使用，才能保证项目的成功。
