我们共同的体验

从事员工训练工作今年结束正好12年，按照干支纪年的计算方式，正好是一个小周期，所以也通过这样的方式来做一个总结，相信我和很多从事培训管理工作的同事有着同样的体验：总是忙忙碌碌一整年，到了年底的时候，觉得十分辛苦，却又很难拿出一份让自己和公司都很满意的答卷，培训工作也是向上晋升为人力资源总监比例最低的一个群体，那为什么我们仍然需要继续投入到看起来没有任何成就感甚至没有希望的工作呢？

随着那些看起来高大上的词汇不断累积，是不是也觉得，总有一天这个泡泡会破？

为什么我们要做这份工作？

近些年我的认知也在随着实践的深入不断增强，早些年是希望PPT做的足够炫目，后来到了能花钱请些高大上的讲师，后来觉得是要用些更新更特别的工具，这是我对培训工作的第一个阶段，到了这个阶段我开始想，这些都是为了什么呢？

带给我第一次转变的是对于学习科学的了解和学习，当然这也是经过从心理学、商业模式等等一系列转了一大圈之后的感受，学习科学告诉我们，站在讲台上的我们并不是核心和关键，如何让我们面前的学员有效习得才是关键。

带给我第二次转变的是近两年开始从事和学习组织发展之后收获的，那就是要从全局和组织的角度看待培训工作，不同层次的人带给他们的是不同层次训练和收获，如同社会的教育分层一样，我们能带给组织的也同样是不同层次所需求的核心，高层需要学会做出选择，中层学会解决问题，基层能够标准化的完成操作。传统培训关注个人效率，随着层级的提升，原来越关注的是组织效率。

在昨天看完《血战钢锯岭》之后，我突然看到一句话，来总结我们的培训工作：我们不创造利润，我们赋予创造利润的人力量。

怎么做才能进步？

首先是，我们自身的学习，而且是刻意的联系，专门去从事和训练我们自己所不擅长的事情，如果同样的事情做第二次却没有新的收获，那一定是有问题的。

其次是，通俗的坚持，我们看《士兵突击》很容易热血沸腾，因为我们都觉得我们比许三多要聪明灵巧的多，自然学会他的方法之后也会更成功，但我们忽略的他最简单却又最难做到的事情就是坚持。

第三是方法，不断尝试新的方法去总结和实践，其实回望起来，我特别感谢科瑞国际商学院的经历带给我们的收获，在那些漆黑骄傲的夜晚，我们的付出是值得的。

1、培训调研：

年年都谈培训调研，你的培训调研还是发发问卷，做做访谈（访谈似乎都很少做）？

或许我们可以从更全景的纬度去分析我们公司的需求。

在这里我就不引用难懂的组织分析的工具了，分享一下我们曾经的成果。

这个图够清晰吧？或许你该问自己手中的这份年度培训工作计划，做做员工问卷能给你的组织力量吗？

2、项目实践

年年做培训课程，但我们得问自己个问题，一天的课程就是老师是神，他能教会学员什么？就是单纯的点燃激情，天主教的神父还得天天不停的传播，才能到达彼岸，所以，零散的课程，对组织是没有价值的，我们需要的是一个完整的训练过程，想象科学家怎么训练小白鼠按电钮你就懂了，一定是一个循环的过程。

在这里给大家推荐一个IBM对于领导力的训练过程。

我们对于领导力的训练有很多的误解，如同对于培训工作的误解一样，毕竟我们都缺乏对于训练这件事本身的学习，在我读过的大量文献中，美国NTL（国家训练工作室）给出的训练成果一定是一个持续的过程。

3、知识管理

如果让我选择培训工作最有价值的部分，我一定选知识管理，因为我对于未来人力资源转型的判断是，随着公司边界越来越模糊，知识运营将是替代人力资源工作的一个方向，而这其中，知识管理将是最重要的角色，如何搭建一个有效的知识管理体系，是我们一个新的突破点。

在这里加入一个我认为知识管理的标杆---埃森哲的模型。

4、体系建设

这些年来，听的最多的就是培训体系的建设，最终的成果也很容易就是一张课程表，因为我们上学以来，见到的最完成的体系成果就是我们上学时候的课程表，这自然也成为我们的边界，下图是我认为最完整的培训体系构建。

所谓体系是所有相关内容的整合，如果你要做，我还有一句忠告送上，别上来就搞体系，会死的很难看，从项目做积累，来的实在的多。

在本文的最后，在重申我们的价值，也是我们成就感的源泉：我们不创造利润，我们赋予创造利润的人以力量。