今天是我每天一篇文章的第95篇。
花了好几天写水池模型，今天需要总结概括一下。
实际上我们任何的生意归根到底是资金的使用，买卖买卖，买是付出资金，卖是得到资金，得到的比付出的多，并且能持续，那多出来的资金就是留存，自由使用。
这就是水池模型的根源，我们把复杂事情简单化归类了而已。我还是把这个重要公式列出来：
A（进水量）〉B（出水量）
有一些重要观点今天讲讲：
水池的留存水量不代表利润和亏损。
有些人理解成盈利和亏损，这就非常偏差了，昨天的文章说了亏损情况下水池如何留存了水量，也有盈利很好的情况下，公司倒闭的情况。因为很可能出水量突然大了，但进水量却没跟上，水池就干涸了。
2017年，万达危机，为什么是危机呢？万达商业一年利润几百亿，去年金融机构不给他贷款（进水口关闭了一个），从香港私有化后有一个巨大的出水量承诺，2018年到期（出水口多了一个），造成一家利润良好的公司出现干涸危机，后来就看到变卖资产增加进水量的挽救危局。
（相关报道各新闻网站都有，百度搜“2017年 万达危机”。）
这在很多零售型公司很典型，为什么呢？因为零售型公司需要备库存，库存是预先买回来的货，是预先出水口出水，如果市场发生变化，收入没同比例放大，比如突然某季产品卖不动造成收入增长不够，水池就会干涸。这时候如果股东融不到资补充，公司就倒闭危险。
所以，做产品零售的公司，风险控制大部分其实是在控制库存上。这是命脉！
当然，利润是增加水池留存的充分条件，有它，水池留存水量更好积累。但是呢，如果你永远能让进水量大于出水量，那你亏损也没关系，只是这样的项目凤毛麟角。
快快收钱，慢慢付钱！
无论做什么项目，这都是原则，除非我们快付钱能确保更快进钱。这句话是让进水速度快，出水速度慢，留存可能性提升。
我们可以把我们自己的项目做一次分类。进水的部分，哪些动作会让进水产生，除了收入，我想押金，定金，会员费，预付款等等这些进水量项目都可以考虑。
同样，出水的部分做结构化分类，付钱项目哪些可以延缓付出资金，我前面有很多文章谈的一些方案归根结底就在说这个，比如柔性供应链就是一个系统解决方案，库存变少了，或者等量库存的价值变低了，比如供应商帐期，生产资料月结等等等等。
水流中断是场灾难！
水池的留存必须是要水流在流动，一旦业务中断或停止，整个水池就有崩塌的危险。
这怎么理解呢？很简单，假设你和供应商月结，理论上你是先买了他的货回了资金收入再付他上个月的货款，你留存了其中的差额，这实际上相当于水池里除了你的价差还有供应商一个月的货款，因为持续流动它都在里面，万一水流停止，是需要还给供应商的，这很可能就是水池干涸的根源。一般不到非常情况，供应商不会来要这个留存，他们也知道客户的水池干了，他可能属于他的部分就彻底没了，只要水流在流动，他才有希望。
如果你在使用自由现金流做别的用途，你最好管理好你的供应商预期！
像乐视那种情况，我认为其实是给雷军一条朋友圈压死的。雷老板说某个友商欠了多少多少钱，结果大家都找乐视要钱，银行，供应商，服务机构等等各出水口都找乐视要钱，造成挤兑。当然，乐视的倒掉并不只这一个因素，但给根结底是现金流管理的问题！
