作者介绍：

杰夫·斯玛特（Geoff Smart）：:斯玛特顾问公司的董事长、CEO

兰迪·斯特里特（Randy Street）：斯玛特高管培训中心的总裁

写作背景：

采访了20多位亿万富翁和300多名CEO，重点讲述了人人都能执行的A级招聘法，帮你实现90%的招聘成功率。

第一章：你的头号难题

去哪里找人？找不到合适的人？如何判断是否合适？

十大错误招聘术：

1、直觉判断式：第一印象效应，自认为擅于识人的人，容易从第一印象包括简历概况、第一眼的衣着打扮、举止谈吐对人形成一个大概印象。接着从第一印象衍生出晕轮效应，以偏盖全，从而判断他其它方面的表现。更甚者会从对方多面的表现中取舍与自己相对应的部分，以此来自证我能“慧眼识人”。应放下主观印象，客观从多方面考量，一开始高估对方，容易被人带跑偏；低估对方，容易固执己见。

2、海绵吸取式：一堆人（领导）面试一位应聘人员。美其名约，多些人共同参与决策。聘对了，就是集体智慧闪现；聘错了，就共同分担风险。多人此前无沟通，面试过程中，根据个人喜好，东一句西一句，无目的，无重点，无主次，无结构。很好的展现了纯聊天跑题面试过程。如果要采取群面的方式，第一，必须提前做出判断，根据所面试的岗位，多少人以及选择谁参加群面比较合适，毕竟群面会让应聘者压力较大，因紧张情绪而发挥失常。我们需要的是让应聘者在自然的状态下表达真实的自己，这样才有利于判断。除非该岗位需要抗压性测试。第二，面试小组提前沟通，选出一位主持人，把握整体节奏。分配职责，注意提问的顺序、提问的测重点，从岗位职责、专业技能、素质能力、工作经历、个人生活背景、肢体语言、表达逻辑多维度考察。每个提问都有意义。

3、审讯式：自以为是的HR容易放这种错误，一开始就想在气场上撵压对方，咄咄逼人，不怀好意，千方百计给对方设套。当场对应聘者的应答作出评价。如果我是一位真诚的应聘者，我会针对他的评价做出客观合理的回应。他的评价是能引发我新的思考，还是以不迎合的态度直抒胸意。面试不是你被审讯，而是双方了解的过程。面试不坦诚相待，入职了也会离职。

4、请愿式：不认真面试应聘者，而是一味推销这次工作机会。如果我作为应聘者会想：饼画得越大，我就越质疑它的真实性。所以客观评价一定是带有双面性，可提高真实性判断。

5、花招式：想起N年前关于面试捡纸团的考察方式。任何的花招都是要服务于主旨，不是为了显示面试方法的多样性而出花招。如果你面试的是清洁员，我认为此花招尚有合适之处。再者说，即使我是面试保洁员，我也是建立劳动关系，分配责任区域后才干活的。如果你面试的是技术员，此花招就没有意义。

6、宠物评判式：HR问：你想成为哪种动物？源自PDP性格测试。应聘者会回答与这个岗位相匹配的一种动物，让你对我的性格做出误判。所以此问题无意义。

7、无谓闲聊式：闲聊只适合开场引入，建立轻松的氛围。

8、个性心理测试：应聘者可能做过此测试，难以保证应聘者是如实填写。

9、能力测试：关于要有韧劲的能力，让应聘者举一个例子说明。面试很难对这些主观性的词做出评估。

10、预言式：比如出现某问题你会做些什么？如何做？要有具体的情景才能解答。解决问题的七步骤：界定问题－分析原因－关键原因－确定目标－解决方案－关键举措－行动计划。HR要想好具体情景再提问。再比如：你和同事起了冲突，你会怎么做？他现在的答案可以很漂亮，但是当事实发生后，关键时刻见分晓。

第二章：记分卡：绘制成功蓝图

1、使命：目的，为什么要请这个人。构思1－5句简短陈述，描绘岗位存在的必要性。

2、成果：具体目标任务，这个人在岗位上必须干出什么。构思3－8荐某人做出A级成绩必须实现的具体的、客观的成果。

3、能力：需具备哪些围绕岗位的关键能力。确认为实现岗位成果所需的行动能力。接着明确5－8项用于适应企业文化的能力。防止水土不服。

记分卡与工作岗位描述的区别：工作描述一般写的是工作活动，或是入职后将要做的事情（给客户打电话，推销）。记分卡则更聚焦于成果，或是一个人必须要搞定的事情。（截止第三季度完成100万的销售额）。有了明确的规定，新人入职后就知道别人是从哪方面评估自己的，也知道上司看重什么。无须猜测摸索前进的方向。个人绩效一定是服务于组织绩效，公司要有战略方向，要层层分解组织绩效，个人明确自己的工作目标。个人只需思考如何达成的行动策略。

第三章：物色：招揽选手

1、从职业圈和人际圈中寻求推荐。通过何种渠道拓宽与行业相关的圈层。树立品牌效益，打造个人影响力。每次谈话不忘问：“你认识的人中有没有合适来我们公司上班的”。

2、员工推荐。有谁比员工更了解公司的需求和文化。如果你身边发现了像你一样的人，很有可能我们会聘用他。员工乐于宣传自己的公司，也能提升员工对企业的满意度。但是要注意在公司形成小团队文化。

3、聘用外部猎头。根据记分卡探寻人才。让他了解公司的经营情况和企业文化。了解你的难题和需求，就能提供有的放矢的帮助。

4、形成物色体系。记录所物色人员的姓名、联系方式和相关的个人信息。定期跟踪，保持联系。

第四章：选拔：考察选手的4次面试

A级选手的标准：成绩记录符合要求、有能力胜任岗位、适应企业文化、对工作充满热情。

筛选面试：剔除不合格者

筛选简历－30分钟电话沟通/初面

你的职业目标是什么？在当下工作实践中成长，不积跬步无以至千里。5年长期目标（六模块的通识）、3年中期目标（学习绩效、薪酬模块；加深同行交流）、1年短期目标（平台晋阶，着重提升招聘模块；三级人力资源师；书籍自学）。每月、每周、每日回顾目标。怀着开发的心态，适应变化，不断调整目标和行动。

你有何专长？举例说明自己的强项是如何发挥作用。要判断你听取的强项是否与岗位要求相关，不相关的应剔除。（第一，学习成长的意愿强烈。比如：阅读、考证、参加培训；第二，富有工作激情，思考如何做得更好，可不可以有不一样的尝试；第三，关注细节；第四，组织协调佳。项目间的协调，资源调配。）

你在职业上不擅长什么，或对什么不感兴趣？如果他不愿意讲，或是明贬实褒。要当心。一个人一定是有优点有缺点，只有全面的了解自己，才能扬长避断。有《管理者的实践》中，说道要充分发挥人员的长处，只要他的短处不会影响他的长处发挥，不会影响他的工作。那我们就可以无视这个短处。（第一，不擅长全面把握问题；第二，不擅长大胆表达想法；第三，思考计划时间长，执行效率低；第四，不擅长临场发挥）

对应聘者充满好奇。什么，如何，再给我讲讲。打破砂锅问到底。从应聘者的回答中不断发问，进行深入了解，不要轻易放过细节。获取更多的信息，利于决策。

升级面试：选准人才

上一份工作你的工作目标是什么？

你最骄傲的成就是什么？

上一份工作的低谷是什么？

在工作中谁和你共事相处最多，他是如何评价你的？征求您的意见，事后做背调。心理威慑法。

为何终止那份工作？

了解过往工作经验时，不要使用倒推法。要按时间顺序梳理他的整个职业生涯，使其重现。让选手沉浸过去，告诉你他的故事。

3P法则：跟以前比，跟计划比，跟同事比。在比较中来判断做出的成就到底有多大价值。

咨询证明人：检验信息真伪

此人的强项？

此人的不足？

为他评分？

第五章说服成交的法宝

适合：公司的愿景、需求和文化跟选手的目标、强项及价值观一致。

家庭：工作生活的平衡

薪酬福利：

乐趣：工作环境和同事关系

评价：

此书中介绍是的超大型公司的A级管理者的招聘方法。对于今后在日常工作中招聘有部分的引导作用，但不是实操指南，要考虑适用性。