作者： Elaine 职场会客厅 ，转载请联系授权。
场景：我目前在一家500强德资企业物流部工作，我的主管是因工作业绩突出今年提拔的。主管自己是做技术，对工作要求高，尤其对自己熟悉的领域，个性也比较强。这使得我和她汇报工作的时候，会提出一些改进意见，有时候觉得某些点就是她自己的想法，如果我按照她的去做，心里会觉得没有自主性，没法发挥。
问题：面对这种领导，我应该调整自己适应领导吗？
Elaine老师支招
这是一个与核心领导之间的沟通问题。
我们应该去考虑的是我们最终要获得的结果是什么？指向是什么？而不是我要听领导的还是不听领导的。我们的指向是说如何将工作完成的更加出色。当这个目标定下来了，其实听谁的，谁多一点，谁少一点都是无所谓的。
在职场这个金字塔中，当你处于基层的时候，你需要去配合的人就会很多，基本上没有人会来配合你；但是越往上走，可能会有更多的人愿意来配合你，适应你的沟通风格，你的工作节奏和一些表达方式。
所以这也是一个过程，不要在一开始的时候就拧着这股劲，只需要看到工作的一个结果，我们怎么做都是可以的。
还有在工作中，我们不要有受害者心态。如果遇到一些批评或者是严厉的指责，都不要太情绪化，太把这个当作是很严重的事，我们可以认为这是就事论事的。
从另外一个角度来讲，有些领导独断专权，或者不讲道理，有相当一部分是因为经验和效率方面的考量。他觉得没有必要跟你花很多时间来跟你循循善诱，当然也会有比较温和、愿意引导的老板，但毕竟是少之又少。在职场上，适应加调整是我们必须学会的基本功。
何建老师支招
这个问题，本质上不在于沟通，而是信任缺失。我看完印象最深刻的是Ta写的第一和第三个场景。
第一场景，就是要能够从上司角度看，要有同理心和换位思考能力。上司希望我怎样做，做成什么样？
通过上司的回答可以看出，上司希望你能搞定事情，希望你能找方法去搞定事情，并且还希望你在看起来搞不定事情的时候，能想方设法去争取搞定事情。
所以当结果不好的时候，他一定会找过程的各种的原因。所以，核心是搞定事情。
可以试试这样，事前先做一个提案：“后面要做的事情，结果是什么样子？什么时间，预期效果是什么样？”
最终结果一两周前，如果预见效果可能不好，应该尽快跟上司沟通，再做一个备选方案，说明你的补救措施是什么？哪些方面需要上司的参与。若是等事情结果不好再来跟上司沟通，你要再想扳回来是非常困难的。
第三个场景，也是看完印象非常深刻。坦率讲，如果有下属说“我没办法回答”，这一个回复就可能会影响他在上司心里面的信任！
这个问题肯定有办法回答，比如，招聘的人和岗位匹配度多少？怎么样来判断人的？有无安排初面？初面后你的判断和结论？这些都是上司非常看重的一个依据。
很多时候我们说这个事情我们沟通，但效果不好（例：上司他不理我，或者说上司给我这个穿小鞋或者怎么怎么样）。
但大家有没有想过，有可能是因为我们自己都不知道的某些点，造成了在上司面前的信任越来越少。所以，我们今天整个主题是“如何搞定上司？”，本质上是如何获得信任，要在很多事上有上司视角。（例：我做的哪些工作能够替他分担忧愁，分担疑虑，分担工作等等这方面的。）
所以，有几个问题可以帮助大家建立上司视角。
一、当接到上司的任务，若处理得不好，可能对上司造成的影响？
二，我要做成什么样子，公司或者他会觉得你干得真棒。我个人有个“120%原则“：你做成100分，就是满足老板的需求；若你能做成120分，超过的20分就是超出他的期待。
虽然没办法一直都做到120分，但是有这样的思维方式才会激发我们自己的创造性和大局观。如果你给领导不断提供惊喜，信任就容易建立；如果不是惊喜，而是惊吓，可想而知，他的信任将越来越少，导致未来你处理事情时的阻力越来越大。
场景：原先在一家集团公司工作，今年7月跳到目前这家公司，规模比原来小很多，来到新公司接手的是新的领域，涉及的内容之前基本未接触，自己一直学习中。小组负责人做这块时间相对长些，具有相关经验，但不太愿意将这些进行传递，对自己的东西较保守。本身做技术的大家在一起更应该讨论交流。很多东西只有靠自己去学习，完成工作的能力自己慢慢积累去习得。但对于新员工，小组负责人应该要去进行一些技术能力培训，另外加上我们自己的学习和积累，才会让工作做得更出色。不知道大家有没有遇到类似的情况？！
问题：我该怎么办呢？
Elaine老师支招
不知大家看了这个问题后，有什么思考，或者有没有遇到类似的情况呢？就是你的团队中的人不愿意跟你分享工作中的经验，特别保守，导致在工作当中没有办法学习进步。
要强调一点，工作中的学习的确非常重要的，但这并不仅仅依赖于公司层面和组织层面的正式培训和交流，而更多在于个人学习、解决和模仿。
在微软有一个学习模型叫做“1、2、7”，就是10%、20%和70%。其中10%靠的是公司提供的正式培训，20%靠的是在公司工作当中，通过各种途径的人际关系来进行一些交流和模仿，剩下的70%是通过个人自己的方法去寻找问题的答案。
其实，上司并没有义务教你，但你有义务去学，就是学习还是要靠自己。
那怎么样去学习？（例：日本麦肯锡的顾问大前研一，在他新入公司时完全是零基础，不懂的问题很多。一开始他尝试找领导和前辈，对方都回答这是好问题，要找时间完整回答他。但他发现这些人永远没有这个时间。后来他自己准备了一个小本子，把他遇到的所有问题以及观察到的问题记下来，然后自己逐一通过这个方式找答案。就联系到出版社出了一本书，《企业参谋》，而这本书连续畅销了几十年。）
其实新人是有能力能够快速成长的，关键是我们自己要有这种主动学习的意识，和能够发现问题的能力。即，你能够迅速地发现问题，这个问题中蕴含着学习的机会。
我们说学习是要靠自己，但指点可以靠老板，以我自己的经验来讲，老板一般还是愿意做你职场的领路人，但他并不愿意去当一个兢兢业业的老师，手把手来教你，因为他觉得这不是他的职责。
另一方法，就是打造小团队的学习同盟。从自己的同事之间开始，可能最初召集不到很多人，但哪怕是只有一两个，你就可以跟他一个星期在一起吃个饭喝个茶，拿工作中的这些问题来进行交流讨论。
慢慢地把团队扩大，让更多的人参与。甚至可以跳出公司，召集同行业、有同样工作背景的来进行交流和讨论。如果觉得这样的活动很好，但没人组织怎么办呢？没人组织可以自己来组织了。如果你能顺利地组织这些活动，那你的个人影响力就会借此渐渐地建立起来，哪怕你没有太高的职位。甚至可以逐渐地去推动职位更高的人来参加到这个项目当中。
场景：最近公司内部变动很大，导致我们新的一年有很多硬性指标。而我的上司很迫切的在做一些流程优化和改善工作，她有很多想法，日常会安排琐碎的事情，经常打乱我的工作计划和学习计划。既要求带好团队，又要求学习新的分析工具。但是白天可利用的时间很有限，如何让上司给我提供更多的人员、技术支持？
问题：跟这样的上司到底该怎么沟通？～
何建老师支招
我希望今天大家建立一个视角，即学会站在上司角度看问题。这个视角就是：他希望公司怎么样来看待他的工作？他承担了什么？我可以做什么样的分担？
我们来分析下：公司内部变化很大。可推知，肯定有很多部门或者利益格局被重新分配；上司压力肯定会很大，从他的角度，他一定想或者必须带好这个团队／保住这个团队等等；
在此过程里面中他在尝试做很多工作，面临很大的压力，甚至会有迷茫。但大家换一个角度想想，在这种情况下，其实上司特别希望能看到有一个得力的干将，既在意愿上又在能力上能支持自己。
那，我们是那个人吗？
所以，我们：
第一，是否可以主动跟上司沟通过？了解他在调整之后的计划，安排，包括他的担心？
第二，是否能够去询问上司我能做哪些事情？能帮你分担什么？就算分担不了什么，但这样沟通后，会让上司觉得，你确实是在帮他想办法，你们的关系在这种思维方式里面就很容易建立。
第三，是你要做一些事情，不管是正式项目、人员，还是其他方面，甚至是在上司不知道的情况下，主动帮他搞定一些事情。
场景里面提到，“怎么样请求上司的帮助或者人员上的支持？”
坦率讲，所有这些事情，你一定要站在上司的视角！（比如，自己在过往公司，有段时间每三个月都会写一个方案给老板，会分析一下就是公司这个团队怎么发展，然后人员可以怎么配备？刚开始写的时候是非常不靠谱的，但越写越靠谱，这些提案只是表象，背后的思维方式是你要学会站在上司角度来看问题。）
再回到刚才的“能不能帮我来提多支持一些钱，或者是技术至少得怎么样？”那从上司角度就是：我做哪些事情，能帮他多分担？包括若是我多招这些人可以多做哪些事情？投入产出的话，你是否可以站在他的角度来讲？
当你有这样一个视角，再跟上司主动积极沟通，甚至包括寻求一些人财物方面的支持，我相信会更容易。
写在最后：
所谓搞定上司，最需要的是如何搞定自己！
作者： Elaine 职场会客厅 ，转载请联系授权。
