小公司就这么几杆枪就这么几个人怎么授权呢？
而且很多事情我发现别人做我都不是很放心 ，没办法我只好自己亲自去干
对于一些小的公司有的时候确实是无权可授，无人可授的这种境地。但是即便是再小的团队只要你不是一个人总有权可授
我们管理者需要做到的就是如何把个人的能力转化为组织的能力，否则就不必管理了，在你的领域继续做一个专业认识就可以了
既然做到了管理那么就必然想要把自己的团队做大做强的，要做大授权是必不可少的，否则话到了后来一个人累死，而且下属还是抱怨觉得老板不肯授权对我们不放心，大家都很不满意
那么如何去授权呢？
有一篇文章很知名就是“别让猴子跳回背上”，猴子原来在谁的身上，无论有什么变化，它都应该被锁定在原来责任人的身上，责任不让这只猴子乱跳。但要做到这一点是很难的，中国很多的民营企业都是依靠企业家早期单枪匹马打下的江山，企业的成功就是企业家的成功。在这种能人体系里面，组织能力、员工的能力可有可无，关键是企业家个人的能力。员工、组织的能力基本上被企业家的能力取代了。在这个意义上，猴子管理法的前提是企业家的战略人生选择，要从企业家的能人体系转变成以员工为核心的组织能力，而支撑这一转变的是企业家真正地把企业的成长建立在员工成长的基础上，员工能否获得成长，能否变得独立，以及能否承担责任，这才是让员工照顾好自己的猴子的意义所在。
由此我们就懂得了，锁定责任，将猴子永远锁定在员工的身上，不仅是对员工自己的成长负责，让他们获得独立能力，不断提升解决问题的能力，同时也是对企业的持续发展负责。因为无论一个企业家的能力有多强，他都有离开的一天，而只有组织，只有依赖于所有员工的团队，才能让企业获得持续的发展。
在咱们公司里又一个场景大家应该都很熟悉，下属敲门进来说老板我有一个问题，老板就问什么问题呀？下属就把问题巴拉巴拉描述一通，这个时候老板往往会用这么几句话去应对他：
- 这个问题我会给你回复的，你先回去吧
- 你把问题的相关资料给我
- 需要帮忙的话尽管告诉我
这个时候下属就会说没问题老板，等您的回复
这个时候你会发现一个很奇怪的现象，你的下属把问题抛了出来，然后你接住了，下属再等着你把球踢回给我，这个事情无形之中完成了一个转移，本来是你的下属的工作变成了你老板的工作。这个时候严格来说你不再是你下属的上司而是你下属的下属
过了一段时间下属问老板那件事情解决的怎么样了，老板说不好意思这个事情没有做好，在下属眼里你会成为一个无能的老板。下属成功的把本来属于自己的事情转移给了老板，二老板没有能够很好的解决事情，在下属哪里得到就是老板无能及下属的抱怨，觉得你这个上司是i 不合格的，你没有做好事情。
老板出来创业，那么原来在之前的公司往往都是专家型人才，最初找到的人往往会比老板差一大截，再分配任务以后，老板总觉得这些人做的和自己做的差了很多，干脆自己就干了，可是长此以往下去就成了老板驱动公司，如果这个事情正在你的公司发生，非常的危险。这样下去老板会累死，而且这个团队永远长不大。
不管你的团队多么小一定要善于授权，否则你的团队就不可能长大，授权关系到组织的成长，关系到你老板的身份你的角色扮演的问题，不能授权的老板往往只能做一个小作坊，即便是个人能力再强不能复制到团队中的话那你不能算是一个成功的老板，你顶多算是一个不错的专业人士。与之相反你的能力可能一般般，但是如果你能够很好的应用授权，让你的下属成长起来，变得比你更强那这个团队才会成长起来。
大树底下不长草，同样如此一个非常能干的老板下面，往往是一群无能的平庸的员工，这个时候作为老板一定要善于培养自己的下属，而培养下属最好的方式并不是你言传身教而是去授权让他去做事情。
不授权的恶果
- 老板加班熬夜往死累
- 威信在下降，因为做得再好只有一个人，很难满足所有下属的期望，这个时候别人会觉得这个老板也不过如此嘛
- 谁到底是谁的老板
永远必要指望下属能领你的情，更不要用将心比心的方式对待下属，你要去了解对方的需求划清对方的职责给对方相应的任务和指导让对方成长起来你应该把你的权利你的责任适当让给你的下属，只有这样才能成长起来，尽管一开始他做的可能大不到你的标准但是他通过不断的犯错之后能力才有提升，能力提升之后才会觉得我在这里有成长啊，成长后他会做的更好啊，团队公司才能做大
老板忙得不可开交，下属无所事事，等着上司给你一个回复。与其抱怨自己的下属，不如去找原因。猴子最容易出现的几个场景：
- 请教问题
老板请教一个问题请你给我一个解决方案啊 - 进度跟进
老板上次那个事儿做的怎么样了？ - 寻求支持
老板我的这个事情可能需要你的支持，希望你能给某某人打个招呼打个电话 - 分配任务
老板我觉得这个事情你需要帮我分担一下
一旦遇到这种情景你就要警惕了，这个时候猴子不知不觉的跑到了你的背上，那怎么办呢？
- 把工作的主导权还给下属
作为老板管理好时间
作为老板必须合理的分配好自己的时间，不要被动的接纳下属的要求 当你无原则的接纳所有下属的需求的时候，你会成为一个坏老板。
- 受上司分配的时间不可掉以轻心
可支配时间不多 - 受组织支配的时间满足同级需求
可支配时间不多 - 个人&下属的支配时间 - 此消彼长
可支配时间比较多- 要消除受下属支配的时间扩大自由支配的时间
- 把增加时间的一部分用来确保下属具有主动性和发挥
- 把增加时间的另一部分用作控制上司和同级之间分派的任务
如何提高下属的主动性
工作主动性发挥的五个层次
- 等待别人吩咐（最低层次的主动性）
- 询问该做什么
- 提出建议然后采取相应的行动
- 采取行动，但立即提出建议
- 主动行事，定期汇报
第一：禁止下属采取第一和第二层次的主动性；第二：确保下属带着问题离开，并约定好下次见面安排
从猴子的喂养学管理
- 要么喂要么打死
要么解决问题，要么别让这个问题发生
这个是你的事情，不是我的事情，你可以提出你的要求寻求帮助但是你要对这个事情负责 - 数量&时间要可控
不能超出正常处理问题的范围
支持和帮助一定是可控的，我可以提供帮助但是你要有独立解决问题的能力，这样可以大大的减少被下属支配的时间 - 在约定时间喂养
为了避免你的时间被下属严重的碎片化和割裂，要和下属有个约定找我可以，但是要有一个约定的时间我来集中的解决你们的问题。而不是随时随地被打扰。当一个领导随时随地被打扰的时候他的工作效率是比较低下的而且容易养成下属对他的依赖 - 面对面喂养
当面回电话沟通不用邮件，可以让你的意思表达的更加充分，邮件缺乏语境 - 确定下次的喂养时间
确定好下次会谈的时间及地点
要有跟进措施，一旦明确了今天发生的事情之后，要及时的跟进，确保这个问题被解决了，作为一个上司你更应该关注事情的结果而不是流程
如何做好激励
激励而非控制，所谓控制就是让下属一些负面的东西不要发挥作用这个效果往往是不好的
人类行为是由四种基本情感需求或驱动力所决定的，企业要想激励员工，就必须设法同时满足他们
- 获取
一份合理的薪水 - 结合
团队协作 - 理解
得到上司认同，得到下属尊重 - 防御
摒弃负面情绪
如何满足员工的情感驱动力
- 获取 - 奖励制度
用欣赏的方式去解决员工的激励问题，因为人总归是希望得到别人认同的。每个人都有自己的优缺点，克服自己的缺点可能会让你的成绩又一个小小的进步，但是一个人再怎么努力缺点也很难转化为优点，我们通常说木桶效应嘛作为一个领导激励下属不该是改他的短板而是激励他的长处发挥作用 - 结合 - 文化
- 在员工间培养相互信任和友谊
- 重视协作和团队合作
- 鼓励分享最佳实践
- 理解 - 岗位设计
- 设计出在组织中 具有独特重要作用的岗位
- 设计出有意义的工作，并让员工觉得对组织有所贡献
- 防御 - 绩效管理和资源配置流程
- 提高所有流程的透明度
- 强调流程的公平性
- 在奖励、任务选派和其它形式的认可中体现公正和透明，从而建立信任。知人善任奖惩分明
