平凡的CEO只会通过财务和战略目标为公司谋划未来，而开明的CEO的首要目标是培养、利用能够助其达成目标的人才。

最优秀的企业，人才的培养是如何做的呢？

一、联合利华

培养天生领导力的方法：重点强调什么（what）是领导力，以及如何（how）培养这种能力。what是指完成工作的能力，how是指领导者完成工作的方式，如何让他人敬仰并效仿。 

招聘是人才管理过程中最关键的步骤。

选择后备干部：小组讨论、初试、复试

HOW：

1、选拔后备干部时，分三步：小组讨论、初试和复试。

小组讨论：多名求职者，人力资源员工和高级经理，讨论某个具体的商业议题。初试：有针对性地向候选者提出问题；最大的成就。复试：了解候选者的价值观是否适合公司的文化。

标准：必要的技能、良好的判断力、为人诚实、性格好。维持和发展人际关系。

其他：公司特别注重求职者完成工作的方式，是否会引人敬仰和效仿。

2、工作中：1、安排艰难的任务去完成（实践的考验）；2、高层教练指导（通过指导、评估和现场反馈的方式，在“后备干部联络簿”上记录意见）；3、实践后再考核是否可通过。

在以后的工作中，导师会充分观察，不仅绩效，更是观察他们的行为和别的领导素质，了解上升空间。

3、性格和品质是决定一个人是否能升至高位。这两种素质决定了一个人是否能跟他人真正建立关系。个人魅力和口才是组成领导才能的重要元素。

如果你想完成某个任务，就必须学会聆听，理解他人的需要，并获得支持，这是领导者最宝贵的技能之一。

二、通用电气

在评估领导人才时，不仅仅看他们的业绩，更注重他们对员工的领导，除了关心业绩盈亏之外，领导者还会关注以下问题：

1、哪些领导人才具有潜力？

2、他们适合什么岗位？他们怎么才能做得更好？

3、如何帮助他们更快地意识到自己的潜力？

4、公司在培养自己需要的人才时做得有多好？

HOW：

1、群策群力。坦诚、信任的沟通文化是实施人才管理的前提。为此，韦尔奇的举措是：群策群力研讨会。群策群力颠覆了层级关系，人人都可以畅所欲言，开诚布公地对话。这是向传统沟通障碍战斗打响的第一枪--摒弃“孤岛思维”，即领导者往往不展开公开辩论，而是滥用职权；意见分歧者之间的讨论讲求的是一团和气而非实事求是。“群策群力”是一场正面进攻。

开诚布公和追根究底的文化确保讨论和谈话能够激发创造力，提高公司高层对其他领导人才的判断力。

2、彻底改革C会议。这是通用电气人才管理流程的核心，它对各个事业部的领导成员进行深入全面的评估。在会议上做出有关人才培养、使用和保留的各项决策并加以实施。

韦尔奇经常鼓动大家辩论，以检验某个人的立场是否足够坚定。

C会议成立通用电气核心价值观和企业文化得到了展现和加强。 

3、跟进和调整。

4、管理人才的培训。克罗顿维尔

5、追求对人才的准确了解。

6、及时、有建设性的口头和书面反馈，贯穿整年。

7、评估将人和绩效结合，还需了解其中的前因后果。

8、将人才培养列为领导者的重要考核项。

9、践行企业价值观。只有践行企业价值观的领导人才能获得升职。

没有什么比用心关照员工职业生涯的事更人性化了。

人才管理大师在发现人才遭遇挫折时，会分析他失败的原因，判断他的反应，调整方向，这样才能培养他的领导能力。

三、宝洁

该公司在品牌管理和培育消费者市场方面堪称翘楚。

人才培养不仅只是“培养”，而必须以复杂、艰巨的任务考验公司最出色的人才。

宝洁定义领导者潜力的其中一个因素是当事人是否可以胜任比现在高两个等级的工作。

1、战略评估。事先评估每个主管提供的战略报告，然后在开会之前提出自己的书面评价。

2、创新评估。将战略重点放在消费者身上。业务部门每个季度都要检查产品。

3、财务评估。

4、总经理学院。这是公司为人才晋升准备的课程。高层会亲自授课，也会请外来人才。

5、人才资料库。记录了所有领导人才的重要资料。人才资料库和积分卡相连，记分卡从“软件”“硬件”两方面评价领导者的表现。

即使最周全的跟踪系统和缜密的跟踪规划也无法预测某人能否在新岗位上做出成绩。几乎所有公司都会追踪员工的表现，但人才管理大师会通过密切接触和多视角观察，了解员工在新环境中的情况。

总结：

通过经验培养人才，发展才能和既定能力，包括四个方面：个人特质、领导技能、人际关系和对人才和业务的判断力。

四、安捷伦

将技术型人才培养成商业领导人。

你必须通过行动指导他们，还应该注意你问问题的方法，更多地以苏格拉底的方法教他们思考。让他们自己去想该如何做，让他们学习 的工作方式，等将来你不在这个职位上了，他们还可以继续做出成绩。

优秀管理者的其中一项特质是具备商业头脑，即全面贯彻和了解业务的能力。此外，还需具备以下基本条件：

1、了解公司如何在竞争中获利并把握机会。

2、全面了解公司，在速度和改善外在环境方面领先于竞争对手；制定有利于公司未来发展的战略。

3、了解细分市场、客户及客户行为。

4、选择正确的业务目标，为风险管理做好准备。

5、发展并持续维系竞争优势，

6、达成长期和短期绩效目标。

7、跟各领域专家合作，从整体上深入探讨他们IC问题的方法。

8、将业务当成一个整体，从中生成和分配资源，平衡短期和长期目标。

9、精通财务数据，每个季度都能达成绩效。

安捷伦有三种评估成功领导者的方式：战略方向、财务绩效和构建组织能力。

1、绩效评估。重点评估领导效力。比如顾客导向、决策速度、时机和决策力。

2、创造畅所欲言的机会。

3、绩效矩阵。横轴显示绩效，纵轴显示价值观。p178

五、诺华 

自我意识

你的前进动力、心理喜好、对目标的渴望以及你实现目标时所依赖的价值观都是你内在核心中潜藏情感的组成部分。他们决定你将如何分析判断、做出决定和付诸行动。

正确认识和对待自我内在核心是发展和培养领导力的关键。

重视管理者的自我意识，帮助他们认知其所不知可谓诺华管理经验的独到之处。