俗话说“入职看公司，离职看领导”，在我十几年的职业生涯中，遇到过不同风格的领导，也见证过能力不错的同事因为和领导风格不匹配而离职，当我走上管理岗位后常常思考：如何才能留住优秀人才？更好的激发人才的积极性？如何能采取不同的领导风格给予员工支持和帮助？
很庆幸自己结缘了DISC情境领导理论，这套理论不仅重视领导者行为能力的修炼，还特别强调领导要因人而异、因材施教，帮助下属成为独立自主的高绩效员工。唯有领导形态能与下属的发展阶段相匹配时，才能获得双赢。
01 员工的四种不同发展阶段
D1阶段：热情的初学者---工作能力弱，工作意愿高，对目标或任务有兴趣和热情，但缺乏技能和经验。
D2阶段：憧憬幻灭的学习者---工作能力中等，工作意愿低，有了一定的相关技能，但还未能到胜任的程度，面对工作有些迷茫、丧失积极性。
D3阶段：能干谨慎的执行者---工作能力强，工作意愿不稳定，能够较好的完成相关工作，有时会缺乏信心，进而对任务失去兴趣。
D4阶段：独立自主的完成者---工作能力强，工作意愿高，已经完全掌握目标或任务，并感到兴奋，具有积极性和自信心。
02 员工发展的阶段
员工个人发展阶段是两个因素的组合：能力和意愿。发展阶段是基于某一个具体的任务或目标来判断的，比如新入职的学生，领导交给他一项新任务时，他的意愿很高，非常愿意尝试，他就处于D1阶段。同样是新入职的学生，他是学设计专业的，领导让他设计一张宣传页，他表示没问题，这个时候他就处于能力高、意愿高的D4阶段。所以判定员工处于哪个发展阶段是非常重要的，需要根据具体的任务和目标，具体分析，因人而异，以便采用最恰当的领导形态。
03 灵活运用行为风格匹配员工不同的发展阶段
领导形态有两个基本行为类别：指导行为和支持行为。
指导行为：包括设定目标、向员工说明和示范要做什么、何时做、怎么做，并对员工的行为及时给予反馈。
支持行为：包括采用双向沟通、倾听、赞扬并提供支持，鼓励并促成员工独立完成工作，尽可能让员工参与决策制定。
四种不同程度的指导行为和支持行为的组合，构成四种领导形态
S1指令型：高指导、低支持 S2教练型：高指导、高支持
S3支持型：低指导、高支持 S4授权型：低指导、低支持
D1阶段员工匹配S1型：
领导者应该对员工的工作给予详尽的指导，并密切关注员工的工作成效，对其工作成果及时给予反馈和校正。帮助员工发展，提高期工作能力（领导做决定）。
D2阶段员工匹配S2型：
领导者应该对员工分析目标的重要性，征求员工的建议，由员工自主完成大致方向的任务，同时给予间接性的指导，真正的关心员工（我们来谈谈，领导做决定）
D3阶段员工匹配S3型：
此阶段的员工工作能力强，但信心不足，领导者的角色是推动员工、激发其潜能，予以鼓励与认可，让员工相信自己（我们来谈谈，员工做决定）
D4阶段员工匹配S4型：
此阶段领导者更多需要的是关注结果，懂得放权，为员工提供足够的资源与平台，并授权其独立完成任务，让员工实现自我超越（员工做决定）
综上所述，当领导形态与员工的发展阶段相匹配的时候，员工的工作能力、积极性和信心随之增强。当然情境领导最重要的一个特点就是“灵活”，讲究“因情境而变”，领导者应随组织环境及个体情况变换而改变相应领导风格，当员工从D1发展到D4阶段时，领导者就需要灵活匹配各种特质，因时而变，顺畅沟通。
------以上摘自《赋予更优秀的自己》一书
