增长是组织存续的必然选择，而良性增长是组织可持续的保障。在市场扩张中，企业竞争的真正模式是什么？像阿里巴巴和亚马逊这样的企业，20多年了，如此大的体量，却依然像一个壮年一样高速增长，这到底是为什么？他们持续高速增长的底层逻辑是什么？答案就是良性增长思维，良性增长由美国著名战略大师拉姆·查兰提出，清晰解释了良性增长的底层逻辑。为了便于理解，我把它总结为良性增长思维模型，主要分两部分。

第一、对外占领用户心智。

多数企业在竞争的时候，往往盯着竞争对手，想尽一切办法抢占市场份额，却忘记了

抢占用户心智，市场份额是可变的，而用户心智几乎是不可逆的。占领了用户是心智，就占领用户的注意力，占领了注意力，就有机会占领用户的时间，从而占领他的钱包。

     这几年共享单车为了抢占市场份额，价格大战打得轰轰烈烈，当小蓝车倒下的时候，很多人抱怨的不是押金退不了，而是感叹市场上最好骑的共享单车不能用了。虽然我的押金也没退回来，但是，就我个人而言，确实是遗憾大于抱怨，这就是抢占客户心智的力量。当年，在消费者心目中，小蓝车是最好骑的共享单车。

     共享单车草莽扩张的时候，谁的数量多，谁就占有优势，但是一旦进入饱和期，ofo的问题就出现了，小黄车质量太差，坏单车比较多，有其他的单车可选的话，我可不要ofo。当ofo进入退押金危机以后，市场上骂声一片。这点和小蓝车的押金危机，相差就非常远了。这还没完，ofo在2019还推出“定点停车”，这种行为，显然是“人品有问题”了，分明是一种敛财的套路。“定点停车”推出以后，我用了两次ofo，两次都是规规矩矩的停在马路边，然而两次被罚，第三次再用的时候，发现里面的余额就不让用了，因为那个余额是当年充值的时候赠送的，得重新充值，可是我的押金呢？我那199元金它不还我，还得再另外充值交罚款，这不明摆着是霸王条款吗？这个时候的ofo，几乎是被贴上了“套路ofo”的标签，ofo盯着用户的钱包，忘记了用户的心智，把自己送上了一条不归路。你手机上有支付宝吗？有滴滴吗？有美团吗？只要你有任何一款APP就能不交押金骑共享单车，被ofo“套路”过的人，还能再用ofo吗？在没有充值余额的情况下，用户的迁移成本为0。只要小黄车里面的余额用完，客户会像扔臭袜子一样抛弃ofo。

     在知识付费领域也一样，碎片时间学习，我喜欢用得到，大块时间我喜欢用混沌大学，查资料我也喜欢用得到，因为有文字，好搜索。这点混沌大学做的就不如得到了，在得到学过的东西，要复习的话，我能通过文字搜索快速定位，混读大学的视频查起来太麻烦。这也是我更爱用得到学习的原因。而且得到的专家都是顶级的高手，资料非常的权威，用起来放心。而喜马拉雅呢？它在用户心目中的定位就是“菜市场”，太low了。菜市场是什么地方，那是一个随时被吆喝的地方，那是一个没法让你久留的地方，因为太嘈杂了，同时，那也是一个无法卖高端产品的地方。在喜马拉雅，哪怕是听一首歌，它也恨不得给你来一个广告---“哥，定个会员呗，这样你可以免受我的骚扰了”。一个知识服务平台堕落成这个样子，也够可以的。菜市场，就是喜马拉雅在客户中的心智。

第二、对内塑造企业心智

     我本人更愿意把企业心智和一个公司的愿景、使命和价值观相关联。但是大部分的企业的愿景、使命和价值观都只停留在口号上，甚至连口号都没有，更别谈什么塑造和耕耘了。企业心智是企业的基因，一开始就决定了你能走多远，能做多久。这就很像心灵鸡汤了，但是，这真的是一碗好鸡汤。因为我自己就是从这个状态里面走出来的，痛过，苦过，失败过，成功过，更能让一个人理解愿景、使命和价值观的重要性。

     当年我们创业的时候，就是为了赚钱，什么愿景、使命都是胡扯，想都没想过，就是要成功，要发家致富，当时我们一头就撞风口上了，很快就盈利了。2006年我就开始用阿里巴巴，用淘宝采购，上面的价格特别有优势，2010年的时候，我感觉到淘宝是一个巨大的机会，很快我们就决策进军淘宝。在当时，我们是国内最早的一批会网络营销的人，到淘宝上和那些人PK，在方法论上，简直就是降维打击，但是困难马上就出现了，公司缺乏真正独当一面的人才，啥事都要我亲自抓，我会累死的，不就是赚钱吗？现在干通信业挺赚钱的，就这样，说放弃就放弃了，这就是没有愿景和使命的悲哀。2013年，我同样发现了微信公众号的机会，很快我们就注册了自己的公众号，那个时候运营公众号还不用给腾讯交钱，但是很快，我们又放弃了，同样也是人才的问题，干公众号也是为了赚钱，而现在干的通信业挺赚钱的，没必要把自己搞那么累。这就是目光短浅的恶果，无论是大公司还是小企业，都面临“跨越非连续性”的挑战，像柯达、诺基亚这样伟大的企业，都没有跨过去，都没有长出自己的“第二曲线”，柯达的愿景:只要是图片都是我们的业务----如果这真的是他的愿景，为什么要放弃数码相机呢？我特别喜欢诺基亚的广告词---科技以人为本。但是，当安卓和ios成为主流的时候，它依然不愿意放弃自己的塞班操作系统。如果诺基亚放下自己的“小自尊”，真正“以人为本”主动拥抱安卓，也许是另外一个结果。因为诺基亚拥有大量的死忠粉，像我这样的70后，在2012年的时候，依然用的诺基亚的智能手机。

    80后应该都记得“飞信”，当年飞信注册用户最高时达到5亿，高峰时拥有高达9000万的活跃用户。可惜的是，中国移动后来却硬生生地将飞信这手好牌给打得稀烂。飞信从红极一时到迅速没落，其中重要的一个原因是中国移动为了维护垄断地位，不让其他运营商用户注册飞信。严重影响了用户体验，每个人都标榜以用户为中心，真发生利益冲突的时候，就是以自我为中心，早把用户的利益忘得干干净净。飞信在2012年开始允许其他运营商注册，但微信等即时通信工具已经成为全民首选，飞信已经没有了翻身、逆袭的机会了。

像阿里巴巴和亚马逊这样的企业，都20年了，这么大的体量，依然高速发展，在愿景和使命的驱动下，恪守自己的价值观。一次又一次跨越非连续性，长出漂亮的第二、第三、甚至第四曲线，阿里巴巴B2B，淘宝，支付宝还有阿里云都是为了“天下没有难做的生意”，一位年销售额千万的业务员，因为日报表造假，被开除，因为违法了诚信第一原则；山东一位业务员，和房地产开发商签了个合同，到阿里的国际站卖内销的房子，直接被开除。因为内销的房子，不可能在阿里国际站卖出去，违反了客户第一原则。阿里爆发“诚信门”事件以后，马云“挥泪斩卫哲”，一批批业绩优秀的业务员被开除，同时主动承担被欺诈客户的损失。也许你认为马云是个危机公关天才，但是，公关只是技法，价值观才是心法。

亚马逊的使命----成为地球上最以客户为中心的公司。这句话可不是吹牛，亚马逊为了这个使命，踏踏实实的在行动，甚至变态到“拜客户教”的地步。为了帮助客户更好的决策，亚马逊允许客户在自己的网站上负面评价，为了提供更有优势的价格，主动引进第三方卖家和自己竞争，等于在肯德基里面开了个麦当劳；老客户塔吉特要建立自己的it基础设施，放弃亚马逊的云服务，亚马逊不仅没有阻拦，还花了接近两年时间，帮助他特把所有的架构和数据迁移到自己的服务器上。

真正的愿景使命驱动，不在于说的有多么好听，而是在于面临着利益冲突的时候，还能不能坚持初心。

总结一下：

企业可持续的良性增长思维模型，主要分两部分

第一、对外占领用户心智。占领了心智，从而占领钱包。

第二、对内塑造企业心智。愿景、使命驱动，不忘初心，坚守自己的价值观。