l 简介

彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人，彼得·德鲁克其家族在十七世纪时从事书籍出版工作（Drucker原意为“印刷者”）。1937年移居美国，终身以圪人、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”、“现代管理之父”，对世人贡献卓越，影响深远。

他著述颇丰，平生涉略广泛，在许多领域的建树都令人叹服。到目前为止，在哈佛商业评论发表文章已超过30篇，著作多达50余本，涵盖社会分析、政治经济、管理的各个方面，还有小说和自传。

1954年 出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生；

1966年 出版《卓有成效的管理者》成为经典之作；

1973年 出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为"系统化的管理手册"。

其中《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已忧为全球管理者必读的经典。  他的书传播130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”

《管理的实践》是第一部把管理涉及的各个领域进行系统性论述的书。该书提出了一系列极具前瞻性的管理见解，又从实践出发阐明了应用的途径，从而构筑了管理学科的架构。该书是一本具有经典意义的管理学著作。该书提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理，从此将管理学开创成为一门学科。

《管理的实践》以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”3项管理的任务，成为本书的主轴和精髓，并以8个关键成果领域、3个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。该书共分5个部分来总结管理实践。第一部分彼得·德鲁克先以一个企业的实例点出了：人们的事业是什么？人们的事业将是什么？人们的事业究竞应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。第二部分彼得·德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神的完整性。第三部分则透过活动、决策与关系等3项分析，深人管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了5种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。第四部分彼得·德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇用整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创刨造巅峰绩效的组织。第五部分彼得·德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其主张“责任”的重要性与必要性。

l 笔记

| 推荐序一 | 功能正常的社会和博雅管理

在德鲁克眼里，功能正常的社会至少要由三大类机构组成：政府、企业和非营利机构。

德鲁克纪念馆正对客厅入口处有一段他的名言：

在一个由多元的组织所构成的社会中，使我们的各种组织机构负责任地、独立自治地、高绩效地运作，是自由和尊严的唯一保障。有绩效的、负责任的管理是对抗和替代极权专制的唯一选择。

1999年1月18日，德鲁克在回答“我最重要的贡献是什么”时，他写了下面这段话：

我着眼于人和权力、价值观、结构和规范去研究管理学，而在所有这些之上，我聚焦于“责任”，那意味着我是把管理学当作一门真正的“博雅技艺”来看待的。

博雅（liberal）——关切的是知识的根本、自我认知、智慧和领导力；技艺（art）——管理就是实行和应用。

管理学是一门“博雅技艺”，这至少包括了以下几重含义：

·第一，管理最根本的问题，或者说管理的要害，就是管理者和每个知识工作者怎么看待与处理人和权力的关系。

·第二，尽管人性是不完美的，但是人彼此平等，都有自己的价值，都有自己的创造能力，都有自己的功能，都应该被尊敬，而且应该被鼓励去创造。

·第三，在知识社会和知识型组织里，每一个工作者在某种程度上，都既是知识工作者，也是管理者，因为他可以凭借自己的专门知识对他人和组织产生权威性的影响——知识就是权力。但是权力必须和责任捆绑在一起。而一个管理者是否负起了责任，要以绩效和成果做检验。凭绩效和成果问责的权力是正当和合法的权力，也就是授权（authority）。

·第四，除了让组织取得绩效和成果，我们必须学会把伦理道德的诉求和经济目标，设计进同一个工作流程、同一套衡量系统，直至每一种方法、工具和模式中去。

·第五，“博雅管理”直译过来应该是“自由的技艺”，liberal代表“自由”，art代表“技艺”。

| 推荐序二 | 跨越时空的管理思想

一个有效的组织，既离不开良好的制度保证，同时也离不开有效的管理者，两者缺一不可。这是因为：

·一方面，企业家需要通过对管理原则、责任和实践进行研究，探索如何建立一个有效的管理机制和制度，而衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低限度；

·另一方面，一个再高效的组织，如果缺乏有效的管理者和员工，组织的效率也不可能得到实现。

| 推荐序三 |

我们用以下框架来呈现德鲁克著述的现实意义，并呈现他的管理理论对当今社会的深远影响：

（1）对功能社会重要性的信念。

（2）对人的关注。德鲁克采取“以人为本”的思想。

（3）对绩效的关注。

（4）对自我管理的关注。内在意愿在先，外在成效在后。

（5）基于实践的、跨学科的、终身的学习观念。

在访谈中，德鲁克被问道：在诸多事项中，有哪三门课最重要，是当今商学院应该教给明日之管理者的？

·第一课，他们必须学会对自己负责。

·第二课，也是最重要的，要向上看，而不是向下看。管理你的上司比管理下属更重要。所以你要问：“我应该为组织贡献什么？

·最后一课，是必须修习基本的素养。

| 彼得·德鲁克自序 | 全面探讨管理学的第一本著作

本书重点讨论“管理企业”“管理管理者”和“管理员工和工作”这三项管理的任务。

谈管理时必须将三个方面都纳入考虑：

·第一，是成果和绩效，因为这是企业存在的目的；

·第二，必须考虑在企业内部共同工作的人所形成的组织；

·第三，则要考虑外在的社会，也就是社会影响和社会责任。

概论  |  管理的本质

▍第1章 管理层的角色

在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。

管理者的素质与绩效是企业唯一拥有的有效优势。

管理层是专门负责赋予资源以生产力的社会机构，也是负责有组织地发展经济的机构，体现着现代社会的基本精神，所以它是不可或缺的。

1.1管理层的重要性

▍第2章 管理层的职责

2.1首要职能：经济绩效

企业的本质，即决定企业性质的最重要原则，是经济绩效。管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。

管理层的第一个定义是：管理层是经济器官，是工业社会所独有的经济器官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑，都必须以经济作为首要尺度。

2.2管理的首要职能是管理企业

最终检验管理的是企业的绩效。

管理层的权责无论在范围或程度上都受到严格的限制，但同时管理层也担负了创造性行动的重大责任。

管理层必须管理，而管理不只是被动的适应性行为，而是主动采取行动，促使企业获得期望的成果。

企业管理就是目标管理。

2.3管理管理者

管理“管理者”，就是运用资源来打造企业，使资源能充分发挥生产力。

根据定义，企业必须能够生产出比这家企业所拥有的资源更多、更好的物质产品。它必须是一个真正的整体，大于或等于它所有部分的总和，它的产出大于所有投入的总和。

2.4管理员工和工作

管理员工和工作，这意味着要对工作进行组织，使之成为最适合人类的工作；对员工进行组织，使得员工最有效地进行工作。

管理员工和工作中，最重要的一点就是时间管理。

影响未来的关键决策往往都是针对现况的决策，管理者必须将目前的现况和长远的未来都一并纳入考虑。

2.5管理的综合性

管理者的职责三问：管理者应该做什么？如何做？为什么要这样做？

管理层的三项主要职能：管理企业、管理管理者以及管理员工和工作。

在实际操作中，管理者总是在每一项活动中同时履行这三项职能。

▍第3章 管理层面临的挑战

3.1什么是自动化

新科技强调的是流程，把流程看成整合而协调的整体，目的是生产最佳流程——能以最低的成本和最小的投入，稳定地生产出最多样的产品。

自动化技术中，最重要的是流程中内建的控制功能。通过剔除流程无法处理的状况，或调整流程以产出计划中的成果，从而保持流程顺畅。

3.2自动化与工人

机械化将取代初级劳动力的投入，而增加知识性劳动力的投入，这个时候企业对管理的需求也必定会增加。

3.3对管理层的要求

机器永远取代不了人在企业中发挥的作用，原因如下：

·机器发展对人技术的需求增加；

·人的发展会促进新的机器的产生；

·企业必定增加对人的投入来发挥机器的作用和管理的作用；

·新技术的产生又需要更多的管理者。

第一部分  |  管理企业

▍第4章 西尔斯公司的故事

西尔斯公司如何成为一个企业？

（1）朱利叶斯·罗森沃尔德：发明邮寄工厂。

（2）罗伯特E.伍德将军：制定销售规划和培养管理者。

（3）T.V.豪泽：未来的挑战。

▍第5章 企业是什么

从西尔斯的故事中，我们可以得到两个结论：

·第一，企业是由人创造和管理的，而不是由“经济力量”创造和管理的。

·第二，我们不能单单从利润的角度来定义或解释企业。

企业的问题不在于如何获得最大利润，而在于如何获得充分的利润，以应对经济活动的风险，避免亏损。

5.1企业的目的

企业的目的：创造顾客。是顾客决定了企业是什么。

顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客需求。

5.2企业的主要功能：营销和创新

企业的两个基本功能：营销和创新。

企业的第一个功能是营销。营销是从顾客的角度来看企业，企业的所有部门都必须有营销的考量，担负起营销的责任。

5.3企业是实现经济成长的器官

企业是经济成长、扩张和改变的具体器官。

企业的第二个功能是创新。也就是提供更好、更多的产品及服务。

创新可能表现在更低的价格上；也可能表现在更新、更好的产品上（即使价格比较高），或提供新的方便性、创造新需求上；有时候则是为旧产品找到新用途。

包括销售、会计、质量控制或人力资源管理，企业所有部门都应该担负明确的创新责任，建立清楚的创新目标，对公司产品和服务的创新有所贡献，并且努力不懈，在自己的专业领域中精益求精。

5.4有效利用一切创造财富的资源

企业重要的管理功能之一，就是有效地利用一切创造财富的资源。从经济角度来说，则称之为生产力。

生产力意味着所有生产要素之间的平衡，能以最少的努力，获得最大的产出。

生产力提升完全是以管理者、技术人员和专业人才来取代“体力劳动者”，以“规划”取代“工作”的结果。

有两种管理费用：

（1）创造性的管理费用。用于管理者、技术或专业人才的费用。

（2）寄生性的管理费用。这是由摩擦造成的。

影响生产力的因素：时间运用、产品组合、流程组合、组织结构和各种企业活动之间的平衡。

如何善用公司和管理层的特殊能力，体察自己的局限何在，也是重要的生产力要素。

5.5利润的功能

利润的两个重要功能：

·利润不是原因，利润是结果——是企业在营销、创新和生产力方面的绩效结果。同时，利润也是对企业经营绩效唯一可能的检验方式。

·经济活动总是着眼于未来，而我们对于未来唯一可以确定的事情，就是它的不确定性和其中蕴涵的风险。

企业的首要任务是求生存。

企业经济学的指导原则不是追求最大利润，而是避免亏损。企业绝对需要赚取足够的利润，以承担未来的风险。

由此可见，管理企业必须是一项创造性的而不是一项适应性的任务。管理层越是创造经济条件或改变经济条件，而不是被动地适应经济条件，才能把企业管理得越成功。

▍第6章 我们的事业是什么，我们的事业应该是什么

“我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是由消费者来决定的；不是靠公司名称、地位或规章来定义的，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义的。

企业管理层必须设法让顾客诚实地说出他们的感受，而不是企图猜测顾客的心思。

6.1“我们的事业是什么”是决定企业成败的最重要的问题

6.2谁是顾客

想要弄清楚我们的事业是什么，第一步是问：“我们的顾客是谁？这些顾客在哪里？他们如何购买？如何才能接触到这些顾客？”

下一个问题是：“顾客购买的是什么？”

6.3在顾客心目中，价值是什么

最后是最难回答的问题：“在顾客心目中，价值是什么？顾客采购时究竟在寻找什么？”

6.4我们的事业将是什么

第四个问题是：“我们的事业将是什么？”

（1）首先，是市场潜力和市场趋势。

（2）其次，经济发展、流行趋势和品位的变化，或竞争对手的动作，分别会导致市场结构发生什么样的改变？

（3）再次，哪些创新将改变顾客需求、创造新需求、淘汰旧需求、创造满足顾客需求的新方式、改变顾客对价值的看法，或带给顾客更高的价值满足感？

（4）最后，今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足？

顾客尚未满足的需求就是市场的未来，同时帮顾客解决整合需求，也是一种创新。

6.5我们的事业应该什么

导致事业本质改变的情况：①市场地位；②创新；③生产力（例如充分利用时间、有效运用资源、有效运用管理）。

管理层的责任就是要设法获得企业必要的最低利润。在管理完善的企业中，利润不是意外的收获，而是刻意追求的结果，因为企业都必须盈利。

▍第7章 企业的目标

企业的目标应该是什么呢？只有一个答案：任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。

这些关键领域的目标应该能做到5点：

（1）能用简洁易懂的语言说明所有的企业现象；

（2）在实践中接受检验；

（3）能预测行为；

（4）在决策制定过程中，能加以评估；

（5）能让实际经营者分析自己的实践，并因此改善经营绩效。

企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个：包括市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。

7.1如何设定目标

要决定如何去设定目标，只有一个有效的方法：先确定每个领域中要衡量的是什么，以及衡量标准是什么。

7.2市场地位

销售额本身无法充分反映企业经营的绩效、成果或前途，但市场占有率本身却具有实质的重要性。

要设立市场地位的目标，企业必须确定它的市场是什么——顾客是谁、顾客在哪里、购买哪些产品、顾客心目中的价值何在、顾客有哪些还未满足的需求。深入研究后，企业再以此为基础，根据自己的产品线，也就是根据企业所满足的顾客需求，来分析产品或服务。

企业需要设定的7个营销目标：

（1）现有产品在目前市场上的理想地位，以销售额和市场占有率来表示，同时和直接与间接竞争对手相比较。

（2）现有产品在新市场上的理想地位，以销售额和市场占有率来表示，同时和直接与间接竞争对手相比较。

（3）应该淘汰哪些旧产品——无论是为了技术原因、市场趋势、改善产品组合，或只是管理层考虑应该从事的事业后所做的决定。

（4）目前市场需要的新产品——产品的数量、性质以及应该达到的销售额与市场占有率。

（5）应该开发的新市场和新产品——以销售额和市场占有率来表示。

（6）达到营销目标和适当的定价政策所需要的销售组织。

（7）服务目标，衡量公司如何以产品、销售和服务组织，提供顾客认为有价值的东西。

（服务目标应该至少和竞争市场地位所设定的目标一致。因为服务是建立顾客忠诚度最好的方法，也是最容易的方法。必须定期对顾客进行公正客观而系统化的意见调查）

7.3创新

每家公司都有两种形态的创新：产品与服务的创新，以及提供产品与服务所需的各种技能和活动的创新。

企业需要设定的5个创新目标：

（1）为了达到营销目标所需的新产品或新服务。

（2）由于技术改变，导致现有产品落伍，需要的新产品与新服务。

（3）为了达到市场目标，同时顺应其中的技术改变，需要进行的产品改进。

（4）达到市场目标需要的新流程，以及在旧流程上有所改进——举例来说，改善生产流程，以便达到价格目标。

（5）在企业所有重要活动领域的创新和改善——无论在会计或设计、办公室管理或劳资关系方面——以跟上知识与技能的新发展。

创新是一个缓慢的过程。

成功公司面临的危机是，总是志得意满地挥霍前人累积的创新成果。小公司反而更容易设立创新目标。

7.4生产力和“贡献值”

生产力衡量标准是唯一能够确切地体现管理能力，并且比较企业各部门管理效能的标准。

“贡献值”：是指营业毛收入（公司销售产品或服务的所得）和支出（公司购买原料和供应商提供的服务所花的费用）之间的差距。

企业需要设定的2个生产力目标：

（1）在现有流程中，提高贡献值在总收入中所占的比率。换句话说，企业的首要任务必须是让采购的原料或服务发挥最大的效用。

（2）提高贡献值保留为利润的比例。也就是说，企业必须提高自有资源的生产力。

7.5实物与财力资源

任何需要处理物质商品的企业都必须有办法获得所需物资，也必须确保资源供应无缺。规划实物和财力资源不虞匮乏，主要是高层主管的职责，执行这些计划则是专职部门的工作。

根据实物与财力资源，制定设备规划、资金供应和资本目标。

7.6利润率有多大

利润有三个目的：

·首先，利润衡量企业付出的努力有多少净效益以及是否健全。利润确实是企业绩效的最终检验。

·其次，利润是弥补继续维持事业的成本（包括更新、淘汰、市场风险和其他不确定因素）的“风险溢价”。

·最后，利润保障未来用于创新和发展的资金供应。

获利目标衡量的不是企业所能创造的最大利润，而是企业必须达到的最小利润。

企业需要的利润率是企业期望的融资方式在资本市场上的利率。

损益平衡点分析：能准确预测不同经营条件下的投资报酬率幅度——尤其当分析数字经过调整以显示数量和价格的变动时。

要推动有效的分权化管理，提升管理精神，企业必须制定合理的资本投资政策。资本投资政策必须奠基于对报酬和风险比的可靠评估。

借由折旧后的税前净利和以最初成本投入的原始资金（换句话说，是折旧前的金额）之比，来衡量获利能力。

7.7其余关键领域

关于其他三个关键领域（管理者绩效与培养管理者、员工绩效和态度、社会责任）都和人有关。这些领域的绩效与成果必须建立质的标准，需要的是判断而非数据，评价而非衡量。

7.8目标的时间幅度

为了达成目标，管理层必须设法在最近的将来（未来几年）和5年以上的长远未来之间，通过“管理支出预算”而取得平衡。

以下是部分的管理支出清单：

折旧费用；维修预算；资本重置、现代化和扩张成本；研究预算，产品开发和设计支出；团队的支出，包括人员组成和薪酬、规模以及培育未来管理者的开支；建立和维持销售组织的成本；促销和广告预算；顾客服务成本；人力资源管理，尤其是培训费用。

所有管理良好的支出都必须长期执行才能见效，短时间拼命冲刺，不见得有效果。

在思考管理支出的问题时，宁可每天都有一片面包，而不要今天有一袋面包，明天却什么都没有。

7.9平衡各种目标

要区别管理是否有效，最好的指标莫过于管理者在平衡各种目标上所显现的绩效。

预算只是用来表达平衡决策的文件，但是决策本身有赖于良好的判断力，而健全的判断则必须基于完善的企业经营分析。

▍第8章 今天的决策，明天的成果

企业制定目标，是为了决定今天应该采取什么行动，才可以在明天获得成果，是以对未来的预期为基础的。

企业经营者只有预测未来的发展，并试图塑造未来，在短期和长期目标之间取得平衡。

8.1摆脱对经济周期的依赖

企业管理者需要的是能够不受制于经济周期，让企业自由思考与规划的工具。

降低预测风险的3种工具：

·第一种工具：找出预期可能碰到的最坏可能或最可能碰到的严重挫败，并据以检验目前的经营决策。在评估企业必要的最低利润时，这是最重要的预测工具。

·第二种工具：找到过去已经发生过的非经济性却会影响经济环境的事件，分析影响经济环境的基本因素，然后据以制定未来的决策。

·第三种工具：找出关于企业发展的特有趋势。这种趋势可能会受到周期性波动的干扰，但经过长时间后，终将恢复原本的走势。

8.2未来的管理者才是企业真正的保障

企业真正的安全保障，是未来的管理者。

今天的管理者必须有系统地为明天的管理者做好准备。明天的管理者能够调整今天的决策以适应明天的环境，能将理性推测转变为扎实的成就，让明天的环境更适合今天所制定的决策。

▍第9章 生产的原则

管理层的职责是利用现有的物质生产要素克服生产的限制，并把这些物质限制转为机会。

生产并非是把工具应用在材料上，而是将逻辑应用在工作上。

9.1三种生产系统

基本工业生产系统有三种：①单件产品的生产系统；②大规模生产系统；③流程生产系统。

要提升生产绩效，克服限制，有两个通则：

（1）能够在更短的时间内将生产限制降得更低；

（2）遵循较先进系统的原则来组合生产的各个部分，并同时学习如何在企业内部调和两种不同系统。

关于每一种系统对于管理能力的要求，也有两个通则：

（1）各种系统的要求不但难度有别，而且所要求的管理能力和绩效顺序也不同；

（2）越能成功地贯彻每个系统的原则，就越容易达到系统对管理的要求。

9.2单件产品生产

在这种系统下，基本原则是将生产过程组成许多同质性的阶段。每个阶段都有其产品内在的逻辑，自成完整的实体。

单件产品的生产不是靠手艺，而是靠半技术工来完成的。参与某个阶段工程的每一位工人都必须有办法完成那个阶段所有必要的工作。

9.3“旧式”和“新式”的大规模生产

福特追求的理想：持续生产统一的商品，不会因为订单不稳定或需要替换工具、式样或机型而中断。

“旧式”大规模生产的本质：大规模制造出相同的产品。产品的一致性是大规模生产的关键。

“新式”大规模生产的原则在于，必须能系统化地分析产品，找出构成这些产品多样化的模式。通过生产标准化的相同零件，组装成大量的不同产品。换句话说，是制造的一致性加上了组装的多样性的结果，把多样化的重担从制造转移到组装工作上。

9.4流程生产

流程生产，流程和产品合而为一。

“新式”的大规模生产及流程生产系统都很容易转换成自动化生产。

9.5管理层应向它的生产人员提出什么要求

第一，要消除生产对于经营绩效的限制是决定性的第一步。

第二，依照更先进的系统来组织零件生产。

9.6生产系统对管理层的要求

对于管理职责和管理任务的要求：

·在单件产品生产的情况下，管理层的首要工作是获得订单；

·在大规模生产的情况下，管理层的职责是建立有效的销售组织，引导顾客适应企业所供应的产品种类；

·在流程生产中，管理层的首要任务是创造、维持并扩大市场，并且发现新市场。

对于管理技巧和管理组织的要求：

·单件生产需要的是身怀绝技的人才；

·“新式”和“旧式”大规模生产需要的管理人才必须受过分析思考、生产进度安排和规划的训练；

·流程生产的管理者在整合观念和制定决策时，必须能视企业为整体。

9.7自动化，革命还是渐变

每一位管理者都必须了解生产的原则，尤其了解到真正影响有效生产的，其实是原则的问题，而不是机器的问题。

第二部分  |  管理管理者

▍第10章 福特的故事

管理者是企业最基本的资源，也是最稀有的资源。

管理者是最昂贵的资源，也是折旧最快，需要不断补充的资源。

企业人事组织的讨论起点必须是对管理者的管理。

10.1缺乏管理者是福特衰败的主因

福特汽车的衰败正是因为缺乏管理者所致。

10.2重建福特公司的管理层

福特公司复苏的关键是管理层的组织和建设。

他们抛弃了旧观念——主管是企业老板的私人代理，取而代之的新观念是——管理者的权威基于客观的工作职责。

10.3管理管理者意味着什么

现代企业的定义是——它需要管理层，也就是治理和经营企业的机制。

在本质上，管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。

管理管理者的六个要求：①目标管理与自我控制；②为管理者的职务建立适当的结构；③创造“正确的组织精神”；④首席执行官；⑤董事会；⑥为管理组织建立健全的结构性原则。

▍第11章 目标管理与自我控制

企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。

企业在本质上包含了三种误导管理者的重要因素：管理者的专业工作、管理的层级结构、以及因愿景和工作上的差异，导致各级管理者之间产生隔阂。

企业应该把职能性管理者的数目维持在最低限度，尽量增加“一般管理者”的数目。一般管理者负责管理整合性的业务，并且直接为绩效和成果负责。

11.1上司的误导

在管理结构上，必须兼顾管理者及其上司对管理工作的要求，而不是只重视上司的看法。

11.2各个管理层次的差异

“盥洗室破门之斧”——奖励错误行为、惩罚或抑制正确行为的偏差政策、程序和方法。

高效能的企业管理层必须激励每位管理者在正确的方向上投入最大的心力，一方面鼓励他们发挥最高的专业水准；另一方面，要把高超的专业技能当做达到企业绩效目标的手段，而不是把达到高标准本身当成努力的目标。

11.3管理者的目标应该是什么

管理者的工作是为整体绩效负责。

每位管理者的目标都应该说明他对于公司所有经营目标的贡献。

11.4靠压力进行管理

正确的管理对目标要统筹兼顾。它排斥那种普遍的、有害的经营恶习——靠“压力”和“危机”进行管理。

11.5管理者的目标如何确立，由谁确立

每位管理者的工作目标必须根据他对上级单位的成功所做的贡献来决定。他的绩效目标是向上负责，而非向下负责。

管理者的目标必须反映企业需要达到的目标，而不是反映个别主管的需求，管理者必须以积极的态度，认同企业目标。

共同的理解从来不可能通过“向下沟通”而取得，只能产生于“向上沟通”。它既需要上司有听取下属意见的诚意，也需要有一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映。

11.6通过测评进行自我控制

目标管理最大的好处或许在于，管理者因此能控制自己的绩效。

目标管理的主要贡献在于，我们能够以自我控制的管理方式来取代强制式的管理。

所有公司都应该针对每个关键领域向管理者提供清楚统一的绩效评估方式。

每位管理者都应该具备评估自己绩效所需的信息，而且应该及早收到这类信息。这类信息应该直接提供给管理者，而非他的上司；这类信息是自我控制的工具，而不是上级控制下属的工具。

11.7正确使用报告和程序

三种最常见的误用报告和程序的方式：

·第一，一般人普遍相信程序是道德规范的工具；

·第二，以为程序可以取代判断；

·第三，把报告和程序当作上级控制下属的工具，尤其是纯为提供信息给高级主管而交的每天例行报告更是如此。

企业应该只采用达到关键领域的绩效所必需的报告和程序。

报告和程序应该是填表者的工具，而不能用来衡量他们的绩效。

11.8管理哲学

企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。目标管理和自我控制是唯一能做到这点的管理原则。

▍第12章 管理者必须管理

12.1管理者的工作是什么

管理者的工作应该以能够达成公司目标的任务为基础，是实质工作，能对企业的成功产生明显而且可以清楚衡量的贡献。

管理者应该受绩效目标的指引和控制，而不是由上司指导和控制。

12.2管理职责的幅度

“管理职责幅度”所设定的限制：一个上司所能够支持、教导和帮助他们实现自己目标的人员的数目。这个限制不是固定的，要视下属需要协助和教导的程度而定。

管理职责的幅度远比控制幅度宽广得多（雷思博士认为理论上，上限应该在100人左右）。为了不任意扩大控制幅度，管理者负责领导的人数应该总是略高于他实际能照顾到的人数。否则，就会抵挡不住监督部属的诱惑，不是干脆跳下去做部属的工作，就是什么都要管。

12.3管理者的职权

在组织管理者的工作时，我们必须由下而上规划。我们必须从“第一线”活动着手——负责产出实际的商品和服务、把商品和服务销售给顾客，以及制作出蓝图和工程图的工作。

高层管理工作是基本管理工作衍生出来的产物，目的是协助第一线管理者做好他们的工作。第一线管理者才是所有权责的中心。

12.4管理者和他的上司

上下级管理者之间的关系包含三个方面：

（1）下层管理人员与上层管理人员的关系：对上级单位的需求有所贡献，以达成上级的目标（首要任务）。

（2）各个管理人员与企业的关系：管理者对企业的责任。

（3）上层管理人员与下层管理人员的关系：管理者对下属管理者应负的责任。

管理者的愿景应该总是向上看，视企业为整体，但是他同样应该向下负责，向他所领导的团队中的管理者负责。或许在有效组织管理者的工作时，基本的要求是，管理者应该明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。

▍第13章 组织的精神

组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”。

好的组织精神应该强调个人的优点——强调他能做什么，而不是他不能做什么。必须不断改进团队的能力和绩效；把昨天的优良表现当作今天的最低要求，把昨天的卓越绩效视为今天的一般水准。

良好组织精神真正的考验不在于“大家能否和睦相处”，强调的是绩效，而不是一致。

13.1实践而非说教

为了在管理层中塑造良好的精神，必须依赖道德力量，强调优点，重视诚实正直，追求正义，在行为上树立高标准。

但是道德不等于说教。道德必须能够建立行为准则，才有意义。道德也不是告诫、说教或良好的愿望，重要的在于实践。

企业实践精神的五点：

（1）必须建立高绩效标准，不能宽容差的或平庸的表现，而且必须根据绩效，给予奖励。

（2）每个管理职位本身必须有其价值，而不只是升迁的踏板。

（3）必须建立合理而公平的升迁制度。

（4）管理章程中必须清楚说明谁有权制定事关管理者命运的重要决定，管理者必须有向高层申诉的途径。

（5）在任命管理者的时候，必须清楚诚实正直的品格是对管理的绝对要求，是管理者原本就需具备的特质，不能期待他升上管理职位后才开始培养这种特质。

13.2安于平庸的危险

对管理人员的精神的第一个要求是——高绩效。

坚持严格的标准能激励士气和绩效，但关于人的决定却必须尽可能考虑周全。

13.3评估的需要

要坚持高目标和高绩效，就必须系统化评估下属设定目标和达成目标的能力。

评估应该是主管的责任，也永远都应该把焦点放在改善绩效上。评估必须基于绩效。

最大的错误是试图根据缺点来做评估。

评估的首要目标必须是能让每个人的能力充分发挥。

13.4作为奖励和激励的酬劳

最糟糕的误导是对管理者以长期目标为要求，而以短期目标为考核。

对于特殊贡献的人群应该有特殊的奖励和薪资。

企业无法买到忠诚，只能努力赢得忠诚。

13.5不要过度强调升迁

为了避免过度强调升迁带来的坏处，薪资结构中应该提供特殊表现的奖赏，奖金几乎相当于因为升迁而增加的酬劳。举例来说，绩效卓越的员工即使没有升迁的机会，加薪幅度也应该相当于连升两级所增加的酬劳。

单单靠金钱奖励还不够，每个人都还需要另外一种奖励——声望和荣耀。

13.6合理的升迁制度

企业应该根据绩效来决定升迁。

升迁制度还应该充分运用公司内部的管理资源（比如职位覆盖范围尽可能全面，雇佣专业技术人才担任要职，平等的升迁机会等等）。

企业不应该完全从内部升迁——即使是高层管理职位，都需要定期引进外部人才。

13.7管理章程

升迁决策是攸关管理者命运的重大决策。

许多公司的评估制度要求管理者和上司一起检视他对下属的评估。下属也应该具有申诉的权利。

13.8什么人不应该被任命管理工作

领导工作是通过品质才能贯彻和实施的。

如果一个人缺乏正直的品质，那么他就具有破坏的作用——败坏组织精神，损害企业绩效。

管理层不应该任命一个将才智看得比品德更重要的人，因为这是不成熟的表现；管理层也不应该提拔害怕其手下强过自己的人，因为这是一种软弱的表现。管理层绝不应该将对自己的工作没有高标准的人放到管理岗位上，因为这样做会造成人们轻视工作，轻视管理者的能力。

13.9关于领导力

组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”，领导力的目的是“让平凡的人变成不平凡的人”。

真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。

▍第14章 首席执行官与董事会

俗话说：“瓶颈通常都处在瓶子的顶端。”企业需要建立中央治理机制和绩效评估机制，而这也是高层管理工作的内涵，企业的绩效、成果和精神主要依赖于这两个机制的品质。

14.1工作多么杂乱无章

许多首席执行官通常都被外在压力和紧急事件占据了工作时间，消耗了宝贵的精力。

单凭直觉行事的管理者无法胜任首席执行官的职务。首席执行官的工作必须有所规划，而且也必须根据计划来执行工作。

14.2一人当家的谬误

企业首席执行官必须具备3个基本特质：“思考者”“行动者”和“抛头露面的人”。

企业的最高管理层应该是一个团队。企业首席执行官的所有工作，必须由好几个人共同努力，通过团队合作来完成。

·第一，首席执行官往往处于一个孤立的状态。

·第二，公司最高管理层采取团队方式运作，也足以解决接班的问题。

·第三，未来企业首席执行官的工作将包括了解一系列数学和逻辑分析、综合分析与衡量的新基本工具。

14.3一人当家的危机

两个层级间夹杂太多的层级，就已经无所谓管理。管理传递的层级越多，就越容易失真。

一人当家的领导模式不可能长期生存和成长。以团队组织方式执行高层管理职务，是成功大公司的惯例，也是他们成功的主要原因之一。

管理是否妥善的衡量标准：一家公司最高主管领的薪水，比第二、第三、第四号人物的薪水高好几倍，那么这家公司一定管理不善。反之亦然。

14.4如何组织首席执行官管理团队

·第一个要求是，这必须是个“团队”，而不是“委员会”。

·第二个要求是，管理团队的成员之间不能相互责难。

最重要的是，有关长期规划和思考、设定明确目标、发展绩效评估标准和培养主管等工作，都必须理清责任归属和明确指派负责人。

14.5董事会

董事会千万不可变成法律上的统治机构，而必须是企业审核、评估、申诉的机制。

董事会必须能直接接触到负责决定公司关键领域目标的最高主管。在大公司中，其中一个方法是针对每个重要目标，在董事会中成立委员会，而负责这个领域的高层主管则担任委员会的秘书或主席。

董事会必须保持超然的立场，不介入公司经营管理。实际担负管理大任的高层主管也不应该掌控董事会。

无论大企业或小公司，董事的经验、看法和利益都必须与管理团队不同。必须寻找出身背景和管理团队截然不同的人来担任董事。

▍第15章 培养管理者

培养管理者是企业必须对社会承担的责任，也是企业管理层履行社会义务的另一种方式，即把工作变成一种“生活方式”。

15.1哪种方式的培养不是培养管理者

“后备人选”本身隐含的意义：管理者的工作和公司的组织结构仍然维持不变，公司只是找人来接替现有管理者的职务。

15.2培养管理者的原则

第一原则：必须培养所有的管理者。

第二原则：培养管理者必须是动态的活动，绝不能只把目标放在今天——取代今天的主管、他们的工作或资格，而必须总是把焦点放在明天的需求上。

管理者应该具备全局性的管理视角，而不是具体的某个技能，或者变成专业上的通才。

15.3如何培养管理者

培养明日管理者工作的绩效，取决于管理管理者的所有要素：工作的安排、与上司和下属的关系，组织的精神以及组织结构。

真正重要的是自我发展，需要承担培养责任的应该是个人。

·第一，每位管理者应该彻底思考部属各自具备什么能力（以系统化绩效评估为基础）。

·第二，应该问两个问题：①我们有没有把这个人放在能对公司产生最大贡献的位子上？②他还需要哪方面的学习以及克服哪些弱点，才能充分发挥长处和能力？

·第三，管理者人力规划，先从分析公司未来的需求和目标着手。但真正重要的计划是长期规划——考虑的是5年、10年之后的管理者资源。

所谓教学相长，一个人在教导别人时，往往自己学到的也最多；一个人在试图协助别人开发自我潜能时，也能充分发展自我。的确，在努力培育别人的过程中，管理者才能自我发展，提高对自己的要求。

第三部分  |  管理的结构

▍第16章 企业需要哪一种结构

企业管理者想知道的是他需要哪一种组织结构，而组织理论家讨论的却是应该如何建立组织结构。

组织本身不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段。

有3种特殊方法可以找出达到经营目标所需的结构：活动分析、决策分析和关系分析。

16.1活动分析

从企业经营目标出发，理清必须完成哪些工作，应该把哪些工作归为一类，以及每一项活动在组织结构中有何重要性。

在规划活动时，最严重的错误往往是企业成长所造成的——尤其是成功导致的后果。

16.2决策分析

企业需要哪些决策以达成绩效、实现目标？企业需要的决策属于哪一类？应该由组织中哪个层级来制定决策？其中牵涉哪些活动，或会影响到哪些活动，因此哪些管理者应该参与决策——至少在决策前应该征询他们的意见？决策制定后，应该告知哪些管理者？

企业无法持续成长壮大，反而每况愈下、濒临破产的最主要原因是：当企业老板不应该做决策的时候，却仍然紧握着决策权不放。

有四种基本特性决定了企业决策的本质：

·第一，决策的未来性。

·第二，决策的影响性。

·第三，决策的特质性。所有质的因素中最重要也最普遍的是人的因素。

·第四，决策的周期性（经常性还是偶然性）。

企业应该将决策权尽可能下放到最低层级，越接近行动的现场越好。

第一个原则告诉我们决策权“应该”下放到哪个层级，第二个原则告诉我们决策权“可以”下放到哪个层级。

16.3关系分析

负责某项活动的管理者必须和谁合作，他必须对负责其他活动的管理者有什么贡献，反之，这些管理者又必须对他有什么贡献？

关系分析中，首先必须预先分析和建立起下对上的关系（纵向关系），再考虑管理者对其他单位管理者的贡献（横向关系）。

▍第17章 建立组织结构

建立管理结构时需要考虑问题的主要答案有三个：

·管理结构在组织上必须以绩效为目标。

·组织结构必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥链。

·组织结构必须能培育和检验未来的高层管理者。

17.1两条组织结构的原则

为了满足这些要求，组织结构必须采取以下原则之一：

·联邦分权制。尽可能整合所有的活动，将企业活动组织成自主管理的产品事业，拥有自己的市场和产品，同时也自负盈亏。

·职能分权制。设立整合的单位，为企业流程中最主要的阶段，负起最大的责任。

公司根据需要完成工作的内在逻辑来安排工程工作，而不是根据需要的工具来安排。

17.2职能性组织的弱点

在职能性组织中，企业难以聚焦在经营绩效上。每位主管都认为他负责的职能最重要，试图强化这项职能。

根据需要而形成的职能性组织把重心放在专业技能上，员工必须获得相关的知识和能力。更严重的缺点是企业难以根据职能的形态来设定目标、衡量绩效。

17.3联邦分权制

联邦分权制的原则为何通行于现代大型企业的重要原因：

（1）联邦式分权制的原则将管理者的愿景和努力直接聚焦在经营绩效和成果上；

（2）具有强大的发展和革新优势；

（3）从管理组织的角度来看，企业可以充分发挥目标管理的功效，管辖的范围扩大了许多。

（4）对于培养未来管理者有重要影响。

（5）联邦分权制能及早在较低的管理层级上考验员工独立指挥的能力。

17.4联邦分权制的要求

在联邦分权制的模式下，自主管理的产品事业单位在规模和管理幅度上有很大的差异。

联邦分权制模式的优点：一方面允许极丰富的多样化，另一方面又不会破坏基本的一致性。

联邦分权制必须满足的必要条件：事业单位必须直接将利润贡献给公司，而不仅仅是对公司整体获利有所贡献。

17.5实施联邦分权制的规则

实施联邦分权制应该遵守五个规则：

（1）任何联邦式组织都需要强大的分部和强有力的中央。

（2）采取联邦分权制的单位规模必须大到足以支撑所需要的管理结构。

（3）每个联邦分权制的单位应该都富有成长的潜力。

（4）管理者在工作上应该有充分的发挥空间和挑战

（5）联邦单位应该并行，每个单位有自己的任务、市场和产品，同时彼此竞争。

17.6职能分权制

职能性组织越接近联邦分权制，则效益越高，问题越少。

分权制一直都是组织职能性活动最好的方法。采取分权制经营的职能性单位如何兼顾广阔的运营空间与小规模的问题，实际上主要都要靠所需管理层级的多寡来决定。在理想情况下，职能性部门主管与联邦单位或产品事业部之间，最多插入2个管理层级。

联邦单位之间的关系应该是“平行”联结，而职能性单位则是“序列”联结。因此，最好的安排方式就好像在屋顶上排列瓦片一样：每个单位彼此都稍微重叠，确保所有必要活动都会涵盖在内，同时也明确制定需要合作的领域。

17.7建立共同的公民意识

要建立共同的公民意识，保持向心力，管理层可以采取如下方法：

·第一，必须有某种“共同福祉条款”，将影响企业整体及未来长期利益的重要决策权保留给中央主管机关。

·第二，公司应该跨越部门和单位的界限，有系统地提拔管理人才。

·第三，必须遵守共同的原则，也就是具有相同的目标和信念，但是在实务上所要求的一致性不应超越具体任务对一致性的需求。

17.8组织不健全的症状

组织不健全的明显症状：

（1）管理层级不断增加——显示缺乏目标或目标混乱，不能撤换表现不佳的员工，过度中央集权，或缺乏适当的活动分析。

（2）员工喜欢“通过渠道沟通”，而不直接去找掌握了信息、有想法或应该被告知目前状况的人沟通。（起因）

（3）严重体质失调问题：管理层年龄结构失衡。

管理层年龄结构平衡：主管位子上必须有足够的老人，因此年轻人才有接班的机会；同时又有一定数量的年轻人，因此才能确保管理经验得以延续，不至于断层；必须有足够的老人来提供经验，同时又有年轻人可以带来冲劲。

▍第18章 大企业，小企业和成长中的企业

企业规模不会改变企业的本质和管理的原则，但是规模对管理结构有重大的影响。

18.1多大才算大

衡量企业规模唯一可靠的标准是管理结构，尤其是高层管理结构。

18.2企业规模的四个阶段

（1）小企业。小企业的最高主管和员工之间隔着一个管理层级。

（2）中型企业。①负责企业运营工作已经变成全职工作，而且企业整体目标也不再由最高主管一人决定；②许多领域都需要组织技术专家。

（3）大企业。大企业的特色是最高主管的一项主要职能必须以团队方式运作。

（4）超大型企业。①超大型企业的特色是高层主管的企业运营和目标设定工作都必须以团队方式进行；②超大型企业只能采用联邦式的管理结构；③高层经营团队必须优先把全副精力放在处理最高经营阶层和运营主管之间的关系上。

18.3多大才算太大

（1）产品事业部最高主管无法直接和总公司的高层经营团队沟通；

（2）企业的管理层级过多，人才通常都无法从基层晋升到高层，面临管理人才不足的窘境；

（3）管理人员难以形成共同的公民意识，无法把企业当作一个整体来管理。

新科技或许令过度多元化经营的危险成为企业管理上最严重的问题。

18.4规模小造成的问题

中小型企业面临的问题：

（1）中小型企业的主要问题在于规模太小了，未来的管理人才无论在质还是量上都有所不足，无法支撑起所需要的管理结构。

（2）中小型企业面临的另外一个典型问题源于这些企业往往是家族企业，因此高层职位往往都留给家族成员。

（3）中小型企业的高层主管很容易变得视野狭隘，和外界接触不够，对于决定企业存亡兴衰的社会趋势一无所知。（解决办法只有一个：借着和其他中小型企业合并或收购其他公司，而扩大企业规模）

解决办法：

·第一，必须尽最大的努力，将外部观点引进主管会议中，以扩展管理层的愿景（小公司必须要聘请外部董事）。

·第二，家族企业应该采用的一项铁律：任何家族成员必须靠自己的能力争取职位。

·第三，必须确定不会在行动决策的压力下忽略了规划、思考、分析的重要性。

18.5规模大造成的问题

大型和超大型企业面临的问题：

（1）首席执行官工作的组织与范围。

（2）经营团队总是喜欢“近亲繁殖”，因此很容易变得自命不凡，流于自满。

解决办法：

·第一，建立起真正独立的董事会，聘请工作勤奋、才干过人的圈外人担任董事。

·第二，系统地安排管理者走出企业，和其他企业及社会各阶层多接触。

·第三，系统地从外界引进人才，甚至让他们担当重要管理职位。

·第四，基本态度。应该鼓励公司主管发展对外界活动的兴趣，同时也不应该限制管理人员参与社区事务或同业公会。

18.6幕僚形成的王国

大企业和超大型企业面临的另外一个严重问题是：企业总部的幕僚有形成“幕僚王国”的危险。

幕僚带来的问题：

·幕僚拥有职权，却不必负责任，这会带来极大的害处；

·幕僚往往更加重视专业知识，而轻视企业价值；

·企业总部的专职幕僚往往阻碍运营主管的绩效表现。

18.7如何组织服务工作

高层管理不应包含服务性工作。原因：①服务性工作只关乎工具和方法，并不会影响到企业整体；②服务性工作是为了协助运营主管，应该将它组织成运营主管的工具。

企业宁可任用担任过运营主管的人来当中央幕僚，而不要任用专家。

中央幕僚不应该是运营主管的服务性幕僚，而应该扮演首席执行官的助手。他们只有三个明确的职责：专家领域的贡献；培训企业人员；负责研究。

18.8成长最大的问题

企业规模最大的问题就在于成长问题，从一种规模转变到另外一种规模的问题。而成长问题其实主要是管理态度的问题。

企业如果要成功地成长，先决条件是管理层必须能够大幅改变基本态度和行为。

成长的真正问题不在于无知。

·首先，是缺乏明确的工具来确定公司目前究竟到达什么状况。

·其次，是态度的问题：管理者，尤其是高层主管，或许理智上知道公司需要什么，但是情感上却无法采取必要的措施，反而紧抓着熟悉的传统做法不放。

企业规模越大，高层管理团队就越把重心放在目标设定上，而花更少的时间关注应该如何一步步达成目标。

管理层内部的关系改变，沟通的重心也会转移：企业越大，高层越不需要考虑向下沟通的问题，反而必须花费精力建立从最低层的主管到最高主管的向上沟通渠道。

管理者要诊断出企业的成长状况，只有一个办法，就是分析达到目标所需的活动、分析需要制定的决策，也分析不同的管理工作之间的关系。

成长是企业成功发展的结果。成长的问题之所以难以解决，是因为成长的问题就是成功的问题。成功的问题是最难面对的问题。

第四部分  |  管理员工和工作

▍第19章 IBM的故事

人力资源是所有经济资源中，使用效率最低的资源。提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能。

今天我们面临的另一个重大变革是，新科技再度为整个工作群体创造了向上提升的契机。

19.1 IBM的创新

IBM的创新：工作丰富化、工人参与产品和生产流程的规划、工人自行决定标准产量、稳定的雇佣政策。

▍第20章 雇佣整个人

企业雇佣员工的时候，雇佣的是整个人，而不只是雇用“人手”。

人力资源：当我们把重点放在“资源”上时，体现的是价值；当我们把重点放在“人力”上时，体现的是人性面。

20.1把员工当成资源

人力资源的特性：具有协调、整合、判断和想象的能力。

恐惧不再是员工工作的主要动机，我们必须主动创造正面的诱因来取代恐惧。这是管理者今天所面对的最核心、最困难也最紧急的任务。

在现代的大规模生产和流程生产作业中，工人的参与是根本要素，很可能也是最关键的控制因素。

工作的组织方式必须设法让个人所有的长处、进取心、责任感和能力，都能对群体的绩效和优势有所贡献。这是组织的首要原则。

人力资源发展代表的个人的成长，而个人的成长往往必须从内在产生。因此，管理者的工作是鼓励并引导个人的成长，否则就无法充分运用人力资源的特长。

最违反人力资源本质的莫过于试图找出“一般员工”的“平均工作量”。平均的标准让优秀平庸。

20.2企业对员工的要求

·企业对员工的第一个要求：员工应该主动积极，以企业目标为努力的方向，建立积极的团队精神。

企业要求员工必须主动承担达成经营绩效的责任。

·企业对员工的第二个要求：员工必须愿意接受改变。

企业必须训练员工学习和抛掉所学的能力。

20.3员工对企业的要求

员工对企业最重要的要求包括：建立高绩效标准、具备组织和管理工作的高度能力，以及能明确表达对于良好工作表现的关注。

企业绝对不能变成“福利公司”，企图包办个人生活的所有领域。企业的角色都必须局限在社会的基本机构上。

20.4经济层面

企业内部的经济体系能动用的总额（最重要的是支付员工薪资）取决于企业产品在外部经济体系中的收益。

在企业外部，经济是最重要的考虑。在企业内部，所有的考虑都是基于权力平衡和权力之间的关系。

对企业而言，必须把薪资当做成本。对员工而言，薪资是收入，是个人或全家生计的来源。因此两者之间有基本的分歧：企业需要为薪资负担保留变通的弹性，个人所重视的却是稳定可靠的收入，依据的是个人工作意愿，而不是经济状况。

利润具有双重意义：对企业而言，利润是维系企业生存所必需的；对于员工而言，利润是别人的收入。

▍第21章 人事管理是否已告彻底失败

21.1人事管理究竟有何成就

人事管理之所以毫无建树，原因在于3个基本误解：

（1）假定员工不想工作；

（2）管理员工和工作是专家的工作，而不是管理者的职责；

（3）人力资源部门往往扮演“救火员”的角色，把“人力资源”视为会威胁到生产作业平稳顺畅的“头痛问题”。

21.2人际关系理论的真知灼见和限制

21.3“科学管理”，应用最为广泛的人事管理概念

真正的根本概念是科学管理。科学管理所达成的高产出是显而易见、可以清楚衡量的。

科学管理的核心做法：把焦点放在工作上，有组织地研究工作，把工作分解成最简单的元素，以及针对每一个元素，有系统地改善员工绩效。

传统科学管理的两个盲点：

·第一，认为我们必须将工作分解为最简单的各部分动作，我们也必须把工作组织成一连串个别动作的组合，而且如果可能的话，由一位员工负责执行一个动作。

人的特殊贡献往往在于人能够完成许多不同的动作，具备整合、平衡、控制、衡量和判断的能力。我们必须分析、研究、改进个别的操作，但是只有当工作不是由机械化的个别作业所组成，能够发挥人的特质时，才能有效地运用人力资源。

·第二，区分计划和执行——科学管理的重要信条之一

计划和执行是同一项工作的两个不同部分，而不是两项不同的工作，必须两者兼顾，才能有效完成工作。

21.4科学管理和新技术

在新科技之下，管理员工和工作的主要问题在于，如何让员工有能力执行完整的工作，并且承担规划的责任。

21.5人事管理是否已经彻底失败

▍第22章 创造巅峰绩效的组织

22.1工作的筹划

企业要追求巅峰绩效，首要条件是在设计工作时，以此为目标。

22.2装配线是无效率的设计

两个原则：

（1）针对机械性工作，以机械化为原则；

（2）针对人的工作，则以整合为原则。

前者机械化地组织各个动作，以充分发挥机器的特性，也就是机器能够快速且毫无瑕疵地完成一件事情的能力；后者则整合各项作业，以充分发挥人类的特性，也就是能够将许多动作组合为整体的能力，以及判断、规划及改变的能力。

只要工作能依照“一个动作，一项工作”的原则来有效组织，就能初步将这类工作机械化，并能因此导致效率和生产力提升。

22.3整合的规则

·第一规则：应用科学管理的方法来分析和组织工作；

·第二规则：提高工作绩效最快的方法是改善个别动作或局部工作绩效；

·第三规则：动作的顺序必须经过系统化的设计，根据合乎逻辑的工作流程来安排。

当牵涉职务本身时，问题不再是如何把工作分解成局部或动作，而是将工作组合成整体，这又是截然不同的任务。

低层和高层工作或低薪和高薪的工作，主要的差别应该在于例行、重复性事务与需要技巧或判断的工作各占多少比例，要求具备的技能和判断力有多高，以及承担的职责有什么不同。

工作中需要越多的人工作业技巧，那么就应该把越少的基本步骤整合为一项工作；需要的判断越多，就越需要把较多的基本步骤组合在一起。

22.4组织人力来完成工作

有效组织工作的第一要件是，应该设法运用群体的力量和社会凝聚力，提升工作绩效，或至少应该避免两者彼此冲突。

22.5人员安排

组织人力完成工作意味着必须把人放在最适合他的职位上。

分配员工的工作，比筛选员工更加重要。

在管理员工和工作时，最重要的任务之一是把安排员工职务视为持续性且系统化的努力。

一个人擅长的事情，通常就是他想从事的工作，工作意愿通常都基于工作能力。

▍第23章 激励员工创造最佳绩效

员工需要什么样的动机才能达到最佳绩效？我们需要采取的做法是，以追求绩效的内在自我动机，取代由外部施加的恐惧。唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。

23.1负责任的员工

四种方式来造就负责任的员工：

（1）慎重安排员工职务；

（2）设定高绩效标准；

（3）提供员工自我控制所需的信息；

（4）提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。

有系统而慎重地持续安排员工到适当的岗位上，从来都是激发员工干劲的先决条件。最能有效刺激员工改善工作绩效、带给他工作上的自豪感与成就感的，莫过于分派他高要求的职务。

管理者应该让员工自我鞭策。唯一的办法是提升他们的愿景，把焦点放在更高的工作目标上，而不是设定最低产出标准。

管理层也必须对自己的工作绩效提出高标准。最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲在那儿无所事事。无论员工表面上多么庆幸可以领薪水而不做事，在他们的眼中，这充分显现了管理者的无能。

管理能力的第一个考验，就是管理者是否有能力让员工在干扰最小的情况下，发挥工作最大的效益。

23.2让员工了解情况

要根据目标来衡量绩效，需要有充足的信息。问题不在于员工需要多少信息，而在于企业为了自身利益，必须让员工了解多少信息。

企业必须设法让员工为后果负责，他应该知道自己的工作和整体有何关联，他应该知道他对于企业有何贡献，以及通过企业对社会有何贡献。

23.3拥有管理者的愿景

如果员工能站在管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，那么他才会承担起达到最高绩效的责任。

自豪感和成就感都必须源自于工作本身，无法衍生自工作以外的事物。只有当员工确实有所成就时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。

如果负责执行工作的人能预先参与工作的规划，那么计划将会更加完善，这正是“工作简化”技术的精髓所在。

23.4工厂中的社区活动

除了规划自己的工作，员工还必须有机会在工厂社区中担当领导，这是获得实际管理经验的最佳途径。

工厂社区活动举例：红十字会的献血活动、圣诞晚会、排轮班表，或安全措施、员工餐厅或员工出版品的设计规划。

信息服务领域活动举例：发行员工年报，为新进人员撰写员工手册，规划有关新技术、新技巧、顾客服务，或如何答复顾客来电的培训课程。

我们应该以高标准来要求工厂社区活动的品质，这些活动由工厂中的社区自行负责，员工可以借此培养管理者的愿景，并且因此深受激励，努力追求最高绩效。

▍第24章 经济层面

企业将薪资看作成本，要求薪资必须有弹性；员工将薪资看作收入，要求薪资稳定。两者之间有很大的分歧。只有通过可预测的薪资和雇佣计划，才能解决这个冲突。

对大多数员工而言，最重要的是保障他们持续工作。我们需要的不是长生不老的保证——工会传统的“保障年薪”诉求，我们需要的是寿险计划，这是企业可以做到的。

24.1对利润的抗拒

对自由经济危害最大的莫过于员工对利润的敌意。要克服员工对利润根深蒂固的抗拒，可预测的收入和雇用计划或许是关键。

员工之所以反对利润，乃是根源于员工对于个人目标必须屈从于企业缺乏人性的目标和规定所产生的反感。

在企业中，工作是员工真正拥有的核心，利润分享或股权分享都只是附加品而已。

在与员工分享利润的尝试中，这种方式是健全而有效的：企业经营者对于维护员工的工作机会必须许下坚定的承诺，以及必须设法让企业的成功与员工的工作保障之间，建立直接而明显的关系。

管理者必须采取明确的行动，让企业的目的和员工的目的趋于一致，同时建立起双方互惠的关系和对充足利润的共同依赖。

▍第25章 主管

第一线主管能帮助管理层了解员工的需求，以创造最高绩效。员工的工作能力取决于主管的规划能力，员工的工作绩效究竟是卓越还是平庸，也要视主管在培训员工和安排职务上的表现而定。

25.1今天的混乱状况

主管工作面临的问题是：手上有太多事情要做，分不清主次；削减组员人数等于削减了主管工作的重要性。

问题不在于主管的控制幅度，而在于管理责任的幅度。唯一解决问题的方法是合理规范职务内容。

25.2主管需要什么

·首先，主管在履行职责时需要为自己的活动制定明确的目标，而且目标必须直接聚焦于企业的经营目标。

为了达成这些目标，主管除了承担责任，也必须有相对的权力。

·其次，企业必须提供主管充足的升迁机会，并且根据明确的绩效标准，制定合理的升迁制度。

升迁机会的多寡决定了企业能否激励主管追求最佳绩效。

培养主管最好的方法，莫过于在团队中工作的实际经验。最重要的知识——了解组织，了解员工、主管和运营主管的需求，以及了解在整体运营中技术工作所扮演的角色等，只有借着担任第一线主管，才能学到最多。

·最后，主管需要拥有管理者的地位。他的职务本身必须深具意义，也必须有足够的重要性。

25.3主管的职责是什么

（1）主管工作必须是真正的管理工作，主管必须担负起大部分的管理责任。

（2）主管必须能够控制履行职责时所需的活动，也必须有充足的人力来处理相关事务。

（3）我们必须设法扭转趋势，扩大主管的管理权限。

（4）主管的单位规模应该要比目前大。

当企业希望促使员工达到最高绩效时，他们需要的是管理者，而非主管。

▍第26章 专业人员

26.1既不属于管理层，也非一般劳动工人

管理员工和工作的最终目标是要使企业的所有成员实现管理愿景，而主要的方法是让每位员工承担重要的责任和掌握决策权。

现代企业至少需要3种类型的工作人员：普通工人、管理者、个体的专业贡献者。

专业人员和管理者一样，同时肩负“工作”和“团队运作”的责任。

管理者必须为成果负责，因此他必须为别人的工作负责；个别的贡献者也为成果负责，但只为自己的工作成果负责。

26.2专业人员的特殊要求

要让专业人员在企业中发挥效能和生产力，必须满足五个特殊需求：

（1）他必须是专业人员，但也必须对企业有所贡献，而且知道自己有何贡献；

专业性职务的目标必须是专业上的目标。设定这些目标时，必须尽可能将企业目标涵盖在内，必须尽可能为专业人员提供管理者的愿景。其中一个方法是在正常的专业工作之外，指派专业人员特殊任务，让他有机会参与管理层的运作。

（2）他必须享有专业人员和个别贡献者的升迁机会；

优秀的专业人员往往不是杰出的管理人才。企业需要的是为个体贡献者提供一条与管理职位平行的升迁通道。

（3）当他改善绩效和提高个人贡献时，企业必须提供金钱上的奖励；

公司给员工的待遇应该根据他们对公司的贡献来决定，而不是根据管理职位高低来决定。

（4）他的职务必须属于专业工作；

专业人员的工作真正专业化必须具备的两个条件：

·第一，企业不应该“监督”专业人员的工作；

·第二，我们需要持续付出特别的努力来安排专业人员的职务。

（5）他需要在企业内部和更广大的社区中获得专业上的肯定。

第五部分  |  当一名管理者意味着什么

▍第27章 管理者及其工作

管理者有两项特殊任务：

·第一项任务是，创造出大于各部分总和的真正整体，创造出有生产力的实体，而且其产出将大于所有投入资源的总和。

·第二项任务是，协调每个决策和行动的长远需求和眼前需求。

管理者必须能平衡和协调好企业的3种主要功能：管理企业、管理“管理者”、管理员工和工作。

管理者必须随时思考两个问题：企业需要达到什么样的绩效，并因此需要什么样的活动？这些活动如何改善绩效和成果？

27.1管理者的工作

管理者的五项基本活动：①设定目标；②从事组织的工作：③激励员工和员工沟通；④衡量标准；⑤培养人才。

管理者需要的关键能力：分析能力、综合能力、社交能力。

27.2信息：管理者的工具

管理者不“操纵”人，而是激励、引导、组织他人做好自己的工作。而他做这一切事情的唯一工具是语言、文字或数据。

27.3善用时间

时间是最稀有、最昂贵，也最难以掌握的资源。

·善用时间的管理者通过良好的规划达成绩效。

·善用时间的管理者花在和上司沟通的时间远多于和下属沟通的时间。

·善用时间的管理者愿意为上司的工作负起责任——认为这是管理者的分内之事。

27.4管理者的资源：人

在管理者的角色中，仅仅公平对待还不够，诚实正直的品格才是关键。

27.5什么样的人才能当管理者

管理者的首要职责是向上负责：对企业负责。他和上司及其他管理者的关系，与他和下属的关系同样重要。

我们只能以一个人的功能和企业期望他发挥的贡献来定义他是不是管理者。而管理者有别于其他员工的独特功能乃是教育的功能。企业期望他发挥的独特贡献，则是赋予他人达成绩效的能力和愿景。

▍第28章 做决策

无论管理者做什么，他都通过决策来完成工作。管理就是决策的过程。

真正重要的决策，都是战略性决策，必须设法了解情势或改变情势，找出可用的资源或应该采用的资源。

管理决策最重要而困难的部分，从来都不在于能否找到正确答案，而在于能否提出正确的问题。

决策过程中最重要的工作是确定企业中不同部门、不同层级所制定的决策必须彼此相容，都能与企业整体目标相呼应。

决策包含了5个不同的阶段：界定问题、分析问题、制订可行的替代方案、寻找最佳的解决方案、把决策转化为有效的行动。

28.1界定问题

·第一步：决策的首要任务是找出真正的问题是什么，并且界定问题，这个过程需要投入相当的时间。

管理者必须分析问题，而不是诊断问题。

要明确界定问题，管理者必须先找到“关键因素”，也就是在进行任何改变或采取任何行动之前，必须先改变的要素。

第一种方法是，先假定一切条件都不变，然后问：未来将会发生什么状况？

第二种方法是，回顾过去，然后问：当初发生这个问题的时候，如果采取了什么行动，或不采取什么行动，将会如何影响目前的状况？

·第二步：决定解决问题需要什么条件，同时彻底想清楚解决方案的目标为何？

管理者必须深思熟虑限制解决方案的各种规定（原则、政策和行为准则）。

决策的先决条件是先剔除根本无法接受的行动方案。

28.2分析问题

分析问题：将问题分类，并寻找事实。

问题分类的4个原则：

（1）决策的未来性（企业采取行动所承诺的时间长短，以及决策会多快改变）；

（2）决策对于其他领域和其他部门的影响；

（3）决策品质的考虑；

（4）决策的独特性或周期性。

在获取事实的过程中，管理者必须自问：我需要哪些信息才能做决定？

我们不需要掌握所有事实之后，才能有好的决策。但是我们必须了解还欠缺哪些信息，由此判断决策的风险有多大，以及当建议采取某个行动方案时，其严谨度和准确度有多高。

28.3制定可行的替代方案

有一个不变的决策原则，就是必须针对每个问题，制订出各种选择方案，否则很容易陷入“两者择其一”，非此即彼的陷阱中。

只有提出各种可供选择的替代方案，才能把基本假设提升到意识的层次，迫使自己检视这些方案，测试其效能。替代方案不见得能保证我们的决定都是明智而正确的，但至少能防止我们在未经深思熟虑的情况下做错决策。

选择方案时永远都需要考虑一个可能的方案：根本不采取任何行动。

28.4寻找最佳解决方案

我们可以根据以下4个标准，在各种可能方案中，选出最适合的解决方案：

（1）风险

对预期收获和预期风险两者比率的评估。

（2）投入的精力所达到的经济效益

（3）考虑时机

指导原则：当管理者必须完成新计划时，最好雄心万丈，有宏观的愿景、完整的规划和远大的目标。但是当他们必须改变惯常的做法时，刚开始最好一步一步慢慢来，宁可稳扎稳打，不要有不必要的动作。

（4）资源的限制

执行决策的人，是最需要纳人考虑的资源限制。

28.5使决策生效

任何解决方案都必须有效实施才有效。

管理决策的本质就是要通过他人的行动，来发挥决策的有效性。

管理者不需要花时间来“推销”决策。决策正确与否要由问题的本质来决定，与员工的期望和接受度没有什么关系。

要激励员工，必须让负责执行决策的人参与寻找选择方案的工作。

28.6决策的新工具

管理决策终究要由管理者来制定，而且要以判断力为决策的基础。

新工具（“作业研究”，或称运筹学）在本质上属于信息处理的工具，而不是决策的工具。

新工具在中间的两个阶段——分析问题和制订可行的替代方案上，可以提供更多的选择。

▍第29章 未来的管理者

管理者面临的新压力和社会对管理者的新要求：

（1）新技术要求所有的管理者都必须了解生产的原则及其应用，必须把整个企业视为整合的流程来管理。

（2）未来的管理者无论层级和功能为何，都必须了解营销目标和公司政策，知道自己应该有何贡献。企业管理者必须能深思熟虑长期的市场目标，规划和建立长期的营销组织。

（3）管理者将会需要整套工具，而且需要自行发展出其中的许多工具。

29.1新任务

明天的管理者必须达成七项新任务：

（1）必须实施目标管理。

（2）必须有能力评估风险，选择最有利的风险方案，为可能发生的情况预做准备。

（3）必须有能力制定战略性决策。

（4）必须有能力建立一支整合的团队。每一位成员都具备管理能力，能根据共同目标，衡量自己的绩效与成果。

（5）必须有能力迅速清晰地沟通信息，懂得激励员工。

（6）必须能视企业为整体，并且将自己负责的领域融合到企业整体之中。

（7）必须有能力找出自己的产品和产业与周围环境的关联性，找出哪些是重要的因素，并且在决策和行动时将之纳入考虑范围。

29.2但是，没有新人

我们如何用同样的人才来完成崭新的任务呢？答案只有一个：必须将任务简单化。也只有一个工具能完成任务：将过去靠直觉完成的工作转换为系统化的工作方式，将凭经验行事的方法归纳为原则和概念，以合乎逻辑、协调一致的思维方式取代对事物的偶然认识。

管理的实践：找出必要的一般概念，制定出正确的原则，建立合理的制度和方法，提出最基本的工作模式。

29.3为未来的管理者做准备

要为未来的管理工作做准备，年轻人必须接受通才教育。

企业管理者需要有系统地规划自己更高层次的教育。管理教育的重心将逐渐转移到为成年、有经验的管理者开设的更高层次的课程。

29.4诚实正直的品格最重要

管理者的新任务要求未来管理者的每一项行动和决策都根植于原则上，管理者不只通过知识、能力和技巧来领导部属，同时也通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。

结语  |  管理层的责任

企业管理者必须具备高度的社会责任感，才能达到未来管理者的自我要求。

管理者首先承担的是企业责任，其次才是社会责任。因为企业本身也是社会的一部分。

30.1企业决策对社会的影响

企业对社会的首要责任是盈利，几乎同等重要的是成长的必要性。企业是为社会创造财富的器官。

企业管理层有责任引导企业不违反社会信念或破坏社会的凝聚力。

30.2管理层是领导团体

“责任”代表“职权”，权与责相互依存，缺一不可。主张管理层在某方面的责任，就必须赋予其相对的权力；反之，企业管理者由于具备了特殊能力而拥有职权时，就应该负起相应的社会责任。

管理部门最重要的终极责任：经营管理企业的时候，必须设法让公众利益也成为企业的自身利益，让公众利益和私人利益协调一致。

这是美国最成功的公司之一——西尔斯公司的经营管理原则：通过我们公司的经营管理方式，凡是能增强国力、促进经济繁荣的事情，必然也同时能增强公司实力、促进公司繁荣。

l 短评

在《管理的实践》中，彼得·德鲁克论述了管理的本质——管理本质上是一种实践，而不是一种科学和专业；本书重点论述了管理的三项职能，即管理企业，管理管理者，管理员工和工作。

❶关于管理企业

企业是什么？企业的目标如何设定？《管理的实践》给出了很明确的答案。“企业只有一个正确而有效的定义：创造顾客。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能创造财富的资源托付给企业，是为了满足顾客需求。”“任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能——营销和创新。”

在商场购物时，作为消费者我们经常被别人称为“顾客”。在不经意之间，我们把顾客的概念理解的狭隘了。在企业外部，购买企业产品或服务的是我们顾客；企业内部也有很多顾客，事业部之间相互提供半成品或服务，就互为顾客；综合部门、职能管理部门为事业部提供专业化的服务，事业部也是管理部门的顾客。当事业部对管理部门不满意，或者不再需要其提供的服务时，这个部门就没有存在的必要了，因此，顾客是基石，是存活的命脉，不仅适用于企业外部，也同样适用于企业内部。可以说，市场经济条件下，每一个人都是别人的顾客，也有自己的顾客群。无论对企业来说，还是对企业中每一个人来说，都必须思考这样一些问题：谁是顾客？顾客需要什么？在顾客心目中的价值什么？

无论我们讲话，或是写书面报告，“创新”这个词，我们使用的频度很高，有被“泛化”和“神秘化”之倾向。企业中真正从自己岗位职责角度思考创新的人并不多。“创新并非独立的功能，需要创新的不限于研究部门，而是延伸到企业的所有领域、所有部门、所有活动。”《管理的实践》中这样的论述，有利于我们理解创新的真谛，创新是企业的基本功能，也是每个人基本工作。

太多的人不直接从事企业营销的活动，因而，对营销没有概念是可以理解的。大师认为：“营销是从顾客的角度来看企业，企业所有的部门都必须有营销的考量，担负起营销的责任。”既然我们都有顾客，也就都需要营销。

“企业管理也就是目标管理”。如何制定企业的目标是决定着企业的生死存亡的大事。企业的目标应该是多维度的，彼得·德鲁克认为企业应该在市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者的绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任8个领域设定绩效和成果目标。管理层的首要职能是经济绩效，对于利润、市场份额、财务情况等这样一些数字目标，我们并不陌生，这是股东们或国有资产管理代表对企业的基本要求，是他们的关注点，企业的管理者不能不努力实现。但也不能单单从财务的角度来诠释企业，这样的企业只会是短命的。企业是由人创造和管理的，而不是由“经济力量”创造和管理的，客观评价管理者的绩效和员工的绩效是每个企业的重要工作，只有不断培养管理者，关注员工的利益和成长，使企业与员工协调发展，企业才能基业长青。

❷关于管理管理者

对企业来说，管理者的重要性不言而喻。正所谓：“管理层是企业的器官，其首要职能是经济绩效，管理层只能以创造的经济成果来证明自己的存在的价值和权威。”“能否管理好管理者，决定了企业是否能达到目标，也决定了企业如何管理员工和工作，因为员工的态度反映了管理层的态度，也直接反映了管理层的能力和结构。”

我们的对企业负责人的选拔有足够的重视，但经常缺乏有效的培养和管理手段。因为没有有效的培养，在选拔时我们捉襟见肘，煞费苦心；因为没有有效的管理，我们常常事与愿违，选择的“高人”未能实现满意的目标。我们过分依赖企业负责人的自律，而忽视了激励、监督和约束。

企业负责人自律是必要的，高度的自律才能不会“越界”。毫无疑问，管理者个人因素特别是其道德标准和水平对经营活动中的决策有深刻的影响，是产生道德风险问题的内在根源。管理者缺乏正直的品质，无论他知识多么渊博，多么聪明，多么成功，但他具有破坏的作用，败坏组织精神，损害企业的绩效。“企业腐败，是因为企业的最高管理者层腐败，因此，在任命高层管理人员时，再怎么强调人的品德也不过分。必须很清楚诚实正直的品格是对管理者的绝对要求，是管理者原本就需具备的特质，不能期待他升上管理职位后才开始培养这种特质。”即使这样，也需要对管理者不断进行自律教育，因为，我们生活在一个价值多元的社会里。

企业负责人需要得到有效的激励，通过有效的激励使其不忍“越界”。管理者收益越高，对其的激励程度越高，则其道德风险程度就越低。这是因为收益越高，管理者从事道德风险活动可能付出的代价就越大，因此其就越没有动机；管理者的收益越低，对其激励程度越低，则其道德风险程度就越高，对于国有企业的经理来说，其所承担的责任与其收益不对应，其经营的道德风险程度就高。

企业负责人需要得到监督和约束，通过监督和约束使其不敢“越界”。机制和制度越健全，对管理者的监督程度越高，其道德风险活动越容易被发现和查处，他从事道德风险活动的成本就越高，违背所有者的意愿的可能性就越小；如果对其没有监督，谋私被发现和查处的可能性很小，则他从事道德风险活动的动机就会很强烈。

在管理管理者中，我们经常忽视管理者的专业技术水平对其经营能力、经营绩效的影响。在战争年代，我们崇尚英雄，在知识时代，我们崇尚有知识的人，这无可厚非。但管理者的首要职能是经济绩效，而不是其专业技术上的成就。技术上的专家不一定是合格的管理者，两者的追求的工作内容、目标、工作标准是不同的，管理者必须为企业的经营成果负责，必须为别人的工作负责，有权安排、调动单位的员工，并指导他们工作，规划工作内容，整合团队，评估工作成果；专业人员只为自己的工作成果负责，专业人员的目标可能是专业上的目标，而不是以企业成功为目的。管理者的高水平的专业技术必须和企业整体需求相关，与管理团队相适应，管理者可以是专家，但其首先应该是一个会管理的人，是一个“一般管理者”。如果一个人对“如何做好某一项具体技术”比“如何做好企业的管理”更感兴趣，这个人就不应予以提拔为管理者。

对于出身于专业技术的企业管理者来说，需要打破多年形成的思维方式，突破固有的经验，如习惯于站在局外看问题、过分追求完美、重逻辑推理轻想象等，需要超越技术，超越自我，不断创新。超越技术并不是忽视技术，而是从管理角度看待技术，从客户角度看待技术，更加注重技术给企业发展带来的动力和核心竞争力，更加注重技术给顾客带来的价值，更加重视技术因素与非技术因素的结合。管理工作其实要很复杂的，管理者的专业能力固然有其重要性，但仅仅是管理者所需能力的一部分，单靠专业能力是绝对不够的。

管理者需要每隔一段时间对自己的能力和作用进行自我评估，反思自己是否还在发挥应该发挥的作用，自己的能力是否还适应岗位的要求。但发现自己力所不及和难以发挥作用时，要勇于对自己说“NO！”。否则，继续在原来的位置上“坚持”，不仅给企业带来灾难，也会损害自己的“一世英明”，甚至会被“忍无可忍”的老板或员工用各种手段轰下台，其心灵遭受的打击比主动让位要大的多。

❸关于管理员工和工作

管理员工是管理者的最重要的工作，职位越高的管理者用于管理员工的时间就越多。惠普公司的标准是：基层经理30%的时间用于管人，中层管理者要用50%的时间，高级管理者用80%的时间。

社会是人的社会，企业是人的企业。几乎所有的企业在总结自己存在问题时，都会有这样一条：缺乏高层次的优秀人才，或者说人力资源是制约企业发展的重要原因。“人”的问题是一个相当综合性、相当重要的问题，也是一个企业永恒的问题。“人力资源是所有资源中，最有生产力、最多才多艺、也最丰富的资源；也是使用效率最低的资源。”

企业中太多的人力资源的问题，仅仅是停留在口头上，或者停留在书面报告中。没有一个管理者认为，人不重要。但很多管理者在管理人的问题上“既无知又无能”。

泰勒的科学管理揭示了工作要素的可辨识性和可重复性。企业是专业化分工的产物，有很多的事情需要人来做，通过工作分析将工作分解了若干适合人的“单元”。企业要达到经营绩效和成果，这些“单元”之间必须要有一定的联系，组织结构是不可或缺。在组合前人是“乌合之众”，组合后的人群，才是企业中的人。也就是说，个体的人与单元的工作的结合构成了企业的工作的“基本元素”。基本元素是否起到应有的作用，取决于人与工作单元的匹配程度。人的素质有高低、能力有强弱之分，岗位有高低、责任大小之分，只要“人岗匹配”就是良好的基本元素，就能发挥出应有的作用。

人是有能动性的，是不断发展的。同一岗位随着企业的发展其要求也是不断变化的。因此，“人岗匹配”、“人岗和谐”是相对的，不是一成不变的。即使配置合适的岗位，当人成长发展之后，需要提高岗位的复杂程度或等级，除了晋升外，人力资源管理专家发明了“工作丰富化”、“工作扩大化”、“工作一体化”等方法。但多数管理者毕竟不是管理专家，习惯于用晋升或降职来解决问题，这种直接的方法很有效，但应用范围却很有限，只能每隔一段时间对少数人使用。同时，有的管理者错误使用晋升手段，把不该晋升的人调任高位，而将应该晋升的人流在原位，借口是“别人替代不了他”。

工作丰富化、工作扩大化可以弥补晋升的局限性，这些工作的开展需要高级管理者的认同，需要人力资源经理的技术支持，更需要直线经理的在日常工作的不断运用。

太多的人满足于现状，或者工作没有激情。人力资源和其他资源不同之处在于，一个人积极性的发挥、个人的成长无法靠外力来完成，企业的激励必须从个体的内在需求着手。能激励员工的因素有可能是薪酬、福利、事业或环境等。管理者必须以员工个体需求作为出发点，重视员工之间的差异性，允许员工展示出自己的个性和特点。因此，在这样的企业中提升员工的能力，就需要采取灵活多样的方法，并且要因人而异。

员工需要激励，管理员工并不是牺牲工作而单纯地“优待”员工，而是共赢和协调发展。企业毕竟不是社会福利组织，需要有好的经营业绩，员工的高工资、高福利固然是有效的激励方式，但并一定带来企业的高绩效。联邦快递公司提出了P—S—P理念：企业关心员工（people），员工就能为客户提供好的服务（service），最终企业就能获得充足的利润（profit）。形成这种良性循环是不容易的，既需要营造一个良好的工作环境，也需要建立沟通机制，管理者能于员工有效的、深度的沟通，更需要行之有效的绩效考核制度，分出绩效和态度的优劣，然后，分类指导和处理。

“20世纪，企业最有价值的资产是生产设备。21世纪企业最有价值的资产将是知识工作者及其生产率。”今天企业中很多员工是知识型的员工，其工作的弹性大，对个体的绩效企业整体绩效的影响不容忽视，相互之间需要合作。因此，对于今天的管理者来说，管理员工和工作在很大程度上意味者要管理团队，越来越多的企业管理者已经认识到团队建设对企业的发展壮大所产生的深远影响，并着手实施企业的团队建设。

团队建设无论是对员工还是管理者都提出了新的要求。管理者需要从个体和群体行为两个角度来看待企业。企业应建立在团体道德而不是个人主义的基础之上，个体潜力需要在群体交往中得以释放。管理者的工作就是协调群体的努力。团队中的每一个人都需要与其他人合作，而且只有通过与其他人合作，才能发挥出集体的效率。团队建设与个人的发展是一致的，即使身为优秀团队中的一员，一个人的发展也无法靠外力来完成，个人的成长必须从内在产生。因此，员工需要自己管理自己，需要承担维系人际关系的责任，企业及其管理者需要承担自己的责任，既不能推卸也不能夸大。