行业化新项目运行了一段周期拿到了不错的结果，我们也确定了接下来全面落地的规划，这对于组织是一个很好的机会，我们开始做整体的组织升级。
组织升级目标：销售团队升级为营销团队，确定营销小二的成长路径。这件事情会给组织和小二释好出很强的正面信号，因为大家能看到成长的机会和空间。
组织升级核心的要素
确定JM：营销岗位的能力项是什么，在行业化项目中，我们已经大致能提炼出核心差异化能力，重点在于跟核心管理团队共创不同层级和不同管理岗能力项要求，这个是最考验功力的，这个人才标准也是未来晋升的标准，不要想当然，要基于当下与未来的能力要求，放到不同的现实个体小二里去验证。
明确成长路径：这是小二最care的部分，如果能在熟悉的环境里有发展机会，小二不会轻易选择转岗；除了行业化项目，当时还做了其他新项目，给小二拓展了不同发展的路径；我们明确不同路径的层级和能力要求。销售、营销、运营，中后台岗位都是小二可以选择发展的方向，给小二提供多样化的发展通道。针对这一点，后面自己也有些反思，对于小二来讲选择多不一定是好事，对于组织亦是，没有那么多的场景和精力去做孵化，最好聚焦到2个核心的成长路径。
绩效&薪酬体系的升级：绩效跟着业务目标走，是比较好设定的；最难的点是薪酬的设计，从一个纯佣金驱动的模式调整成营销团队的模式，要考虑和平衡的问题很多，如何激发大家能拿到好的营收，还能做好运营；涉及到薪酬机密不做分享，设计逻辑首先要保证业务年度目标能完成，对于新项目有一定的侧重，鼓励创新，保证两者收入差异化不能太大，在可控范围内；业务和团队升级要靠管理者落地和驱动，重点调整管理者的收入结构，引导管理者将更多时间放在业务和团队升级上。
节奏：多长时间完成整体团队升级，确定每个节点的动作；人员招聘、晋升、优化的节奏；难点的是优化，组织升级难以避免会有小二跟不上，管理者要提前做好人员盘点，给周期培养，确认不适合的提前半年告诉小二，给小二留时间找岗位。
能力升级：JM确定后，最难的点是要思考现在的小二如何升级达到新的能力要求，我们需要做什么？对于一线小二，除了给方向，还要给方法和辅导。
风险：将所有预设可能存在风险罗列出来，应急处理方案是什么？尽可能对风险有预判；例如：全面推行会影响到多少人，影响到他们的什么，最好和最坏的结果会是什么？打破了舒适圈带来人员流失问题；新薪酬方案的风险等。
全员沟通：起势很重要，一定要让大家有强烈的感觉。最重要是讲清楚WHY，升级对于业务、团队、个人意味着什么，要让小二看到机会，也要让小二感受到危机。多摆数据，讲真实案例是最直观的体感。同时清楚告知小二如何走过去，小二自己要做什么，组织层面会做什么。
落地执行：最重要是氛围、习惯养成、激励、榜样&分享、声音反馈收集。前三个月是关键，管理者和HR要尽量多进入到细节里，看工作模式，工作习惯是否有变化，有好苗子马上拎出来做分享；真正落地的时候肯定会存在一些问题，不要轻易的调整，特别是政策层面，分清楚是重点问题还是个例或阶段性的问题。
思考与沉淀
组织升级一定是围绕着业务进行的，目的是帮助新业务方向和目标能完成，业务场是组织升级的载体，脱离业务做组织升级没有意义。
组织设计一般都会围绕这几个部分进行流程设计：客户价值---业务战略---作业模式---组织结构---职能岗位---工作流程和关系
组织升级是基于未来3年来制定的，要有足够大的想象力和空间，确定好最终想实现的组织架构（多少条线，多少个核心角色），组织能力（层级、能力等），组织蓝图出来后，与当下的组织现状做比较，接下来要做什么就清晰了；同时在全员沟通会上做透传，让小二看到机会。
组织升级成败关键在于管理者的参与和带动，管理者需要先理解清楚，思想意识转变，让自己先具备新JM的能力，才能正确引导和帮助到小二升级。
经历一段时间后，不同主管组的差异会很大，能力强的主管跑出来了，还在观望的主管落在后面，就需要被调整了；这是组织升级过程中要做的另一件事情---新组织排兵布阵和核心管理团队逐步调整到位。合适的人放到合适的位置，让组织活起来，动起来。
