文英:

也可以，上一个把月先适应适应，上班与同事上级之间碰到什么问题，记得跟我说说，也许我能给你提供一些建议，特别是一些沟通、情绪、协作方面的问题，我还是比较专业的。

龙:

嗯，好的，正常情况不会有什么问题，本来有家公司昨天给我打电话说让我面试去，结果今天发现邮件没给我发。

文英:

是忘了？可以看看这公司怎么样，不过你已经决定去这家公司了，那边去不去也就无所谓了，除非那家公司好太多

龙:

算了，不考虑了，就去这家吧，有家公司就不错了。

文英:

不一定要有问题才能跟我说，包括有时候你在沟通中拿不准的事情，或者沟通中自己的一些感受，也可以跟我说说~~。

现在这个时机是不太好，我刚好像听你说你在里面做管理工作？小主管？

龙:

面试的时候看着有打算让我管理吧，但是没什么人，估计管个把人吧，里面有个初级工程师。

文英:

挺好的，算是转型的一个起点~~

文英:

好歹是管人了，有管理经验和没管理经验，完全是两码事，但是其实就算没带人，也是可以水平横向管理的，叫做水平领导力~~，这个更厉害~~

其实也不难，就是学会识别和发现别人的优势，帮助别人发挥优势。技术人员眼里只有技术，管理人员/领导者眼里能看到“人”。

龙:

我其实做过管理的，这个几个人的管理工作简单。

文英:

做过就更好了，要总结做管理时候的经验，主要是要发展自己的领导力，就是发展自己在人群当中的影响力。

管理管的是事情，把事情做得更高效，领导者领导的是人，把人的优势发挥出来。

“人”与“事”的结合吧，你慢慢领悟，《卓有成效的管理者》这本书可以看看。

非常经典的管理者必读书，彼得德鲁克写的。

龙:

嗯嗯，先做着吧，慢慢来，估计主要还是技术为主，那个新知识慢慢研究。

文英:

但你要从意识上开始转起来，你有技术，然后再具备一定的管理技能，哪怕是理论上掌握一些管理知识，也会有很大的帮助的。

龙:

我之前在一家公司做了一个星期，手底下两个人，自己啥也不要干，都安排了

文英:

安排了是一方面，但是你要把人培养起来，要发展他们，要激发他们，这就是领导者的主要工作，如果他们跟着你一年，一点成长都没有，谁愿意跟你呀？

你做技术的时候只要对自己的成长负责就可以，但是你做领导，你就得对别人的成长负责。

要发展他们的优势，要把他们的优势进行整合，使得这些优势成为公司的核心竞争力。

这样公司就离不开你，团队也离不开你，因为只有你才能带领这个团队变得卓越~~，知道是一方面，做到并不容易。

你得让你上级看到你的管理潜能，这样你的团队才会越来越大，你的转型才会真的实现，像这种创业公司，最缺的不是技术人员，是管理人员。

所以你把自己对自己的定位转一转，先转成管理人员，以后团队大了，你把自己的定位再转一转，转成领导者。

龙:

肯定是先了解下属的优势，做擅长的，然后学习不那么擅长的事，只是运维不会开发很难做到真正的管理者。

文英:

你从学会与下属做一对一定期沟通开始吧~~，管理者不用懂很多技术的，懂点皮毛就可以。

龙:

那也得会吧。

文英:

管理者需要做的是整合各方资源，找到最优的路径，去解决某个问题或者达成某个目标，首先要做的就是要借助资源的力量，人也是资源。

你不会，总有别人会，去找那个会的人，感召他跟你一起做事情。

龙:

嗯，知道的

文英:

如果你总是想着自己亲自去解决问题，那你在意识上还没有把自己转成管理者，管理者的第一步就是去找资源，去整合资源。

缺资源就要想办法去要，找上面的人要，找左右的人要，甚至是找第三方。

管理者的第一件事情就是认识到自己的力量是有限的，是有边界的，你想要完成更大的事情，就要团结身边的人，找更多的外部资源，才有可能。如果你碰到问题，只能想到提升自己本身的能力去解决，那你还没有管理的意识，你得扭转自己这一点。

当然自己的能力提升也是必要的，但是一定不是某一项具体的技术，而是培养自己更宏观，更高的视角/格局....

从认识到自己能力的局限性开始，每个人的能力都是有局限的，不用羞于承认这点，但是每个人都是可以通过学习成长的，都是有无限潜能的。嗯嗯，多学习。