任何组织或机构若想正常运转，其工作原则必须与该机构成员的生活原则相契合。——瑞·达利欧
一个机构就像一部机器，主要由两组部件构成：文化和员工。二者之间相互产生影响，因为机构的员工塑造了机构的文化，而机构的文化决定了选用什么样的员工。优秀的机构拥有优秀的员工和优秀的文化。优秀的员工具备高尚的品格和出色的能力。优秀的文化不掩盖问题和分歧，而是公开妥善解决，喜欢让想象力驰骋且愿意开创先河。
首要原则是打造良好的文化。
要相信极度求真和极度透明。关于极度透明，几乎每个人都能得以了解几乎所有的事物。如果人们得到的信息不全面，就容易受他人影响，也无法做出自我判断。如果工作中做不到全面的实事求是和公开透明，就会导致公司里面的人被分割为两个阶层——信息灵通的掌权者和其他不明真相的人——因此达利欧让实事求是和公开透明都达到极限。
在公司里无处不在的创意择优 = 极度求真 + 极度透明 + 兼顾考虑可信度进行决策。
要做有意义的工作，发展有意义的人际关系。对相互交往要一清二楚。要认识到机构规模过大对建立有意义的人际关系构成威胁。要知道很多人只是假装为你工作，而实际上在追求个人利益。要珍视诚实、能力强、表里如一的员工。
要营造一种允许犯错，但不容忍罔顾教训一错再错的文化。意识到错误是事物演化过程中的自然连带部分。不要纠结于一时的成败，要放眼于达到目标。要观察错误模式，判断是否因缺点而引起。记住在经历痛苦后要反躬自省。知道哪些错误可以接受，哪些错误无法容忍，不要让你的下属犯不可接受的错误。
当遇到冲突时要求取同步和掌控分歧、超越分歧。要保持开放心态，同时也要自信果断。如果由你主持会议，应把握好对话。如果你发现自己无法调和主要分歧——尤其是价值观层面的——要考虑是否值得维持这种关系。
做决策时要基于对观点的可信度评估。采用精英式创意机制，需要你了解每个人观点的长处。关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程。
第二大原则是用对人。
之所以要用对人，是因为用人不当的代价高昂。要让合适的人做合适的事，要记住人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作。对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手。出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人。找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活。考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会。要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚。
为了恰当地用对人，还要持续培训、测试、评估和调配员工。要懂得你和你的下属将经历个人成长。要准确地评价人，不做“好好先生”。严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）。要知道了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要。
第三大原则是建造并完善你的机器，以实现目标。
要从高层面俯视你的机器和你自己。应对每个问题的手段都要服务于两种目的：
（1）让你与目标更为接近 （2）能够对机器（员工和设计）进行培训和测试。——瑞·达利欧
要了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源。要深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么。不要对所有人等同视之，要合理对待，有所区别。确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任。
要对出现的问题进行反思，不能容忍问题的发展与蔓延。进而，对问题进行诊断，探究根源。为了应对问题，还要建造并改进机器。当然这些都要按照既定的计划执行，还要运用工具和协议来指导工作开展，同时为了取得成功，所有机构都必须建立制衡机制。
在《原则》一书的结语中，达利欧说道，“一想到我当下正在努力把我认为有价值的东西毫无保留地贡献出来，把这些原则告诉给你们，我就能感到一丝欣慰，一丝满足。”这应该是瑞·达利欧的肺腑之言。
