目标管理、计划监督与反馈——2017年7月6日

培训师：董晶磊、张柏涛

在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。

当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。

                                                                           ----杰克.韦尔奇

无论定一个多大的目标，最终都会分解到某人做某事。那么做这件事需要什么能力？这个人是否具备这个能力？没有具备这样能力的人该如何处理？能力不够如何提高？

因为这些问题的存在，出现了解决这些问题的对应原则、方法、工具。

SMART原则，即是：

1. 目标必须是具体的（Specific）

2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）

3. 目标必须是可以达到的（Attainable）

4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）

5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）

无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

制定的过程也是自身能力不断增长的过程，管理者必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

计划检视的方法:

关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)

KPI是一种从上到下对战略目标进行层层分解而产生的。是一种以年度为单位的考核。优点是目标清晰。缺点是以部门个人为单位的，以结果为导向的，本位主义。

目标与关键成果法（OKR：Objectives and Key Results）

OKR是一种上下协商一致，透明公开，以季度为单位，行动为导向的管理模式。适用于互联网企业管理。

平衡计分法（BSC：Balanced Score Card）

BSC是围绕战略目标落地，从顾客、财务、人员发展、运营这四个方面对企 业进行全面的测评。对于大型企业还有第五个维度：社会责任。

员工个人发展计划（IDP：IndividualDevelopment Plan）

KPI分解我们要做什么，需要什么能力。能力不够是如何提高？通过IDP来实现。构成IDP的三个部分分别是：资源、标准、领导者本人的角色和责任。通过现状和期望的目标找到差距，制定个人学习成长计划，计划要可管理可量化。

接下来又引出经验学习圈：

领导者技能圈：

RACI是项目管理中的人力资源管理方法

1.谁负责(R = Responsible)

即负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。

R是实际完成工作任务者，任务可由多人分工，其程度由A决定。

2.谁批准（A = Accountable）

即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行。

A是负起最终责任者，具有确定是/否的权力与否决权，每一个任务活动只能有一个A。

3.咨询谁(C = Consulted)

即拥有完成项目所需的信息或能力的人员。

C是最后决定或行动之前必须咨询的人。可能是上司或外人；为双向沟通模式，需为A提供充分必要的资讯。

4.通知谁 (I =Informed)

即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见。

I是告知者，一个决策定案后或行动完成后必须告知的人。在各部门、各阶层或后续计划者，为单向沟通之模式。

RACI模型应用情景

1.1权责不明确，工作职责分工不清楚，执行任务和做决定的级别错位；

1.2工作延迟或不能完成，个人或单位的工作负荷不平均时, 需要做分析平衡调整时；

1.3沟通不顺畅，部门之间或个人之间争论激烈时

1.3组织或人员改变时, 避免主要工作及功能受到影响，尽快安排岗位及工作角色；

1.4执行特别项目时,为项目需要, 以矩阵管理概念 确保额外的工作能弹性分配与日常例行工作不冲突.

按照RACI的作用范围，它有以下优势：

1.明确每一个团队成员的分工

每一个项目成员都会被四个字母中的至少一个标示，从而使他们明白在各个子流程中的职责。此时作用范围仅限于个人。

2.定义团队成员之间的联系

每一个流程中涉及人员的关系，如汇报、征求意见、指导执行、执行等关系都通过R、A、C、I的标定体现了出来。然而，每个子流程中的R、A、C、I自成一单元，不同子流程中的R、A、C、I不能体现其关系。此时作用范围扩展到人与人的关系。

3.诊断项目资源配置情况

从矩阵中可以看出每个部门承担了多少任务，每个人承担了多少任务，每个环节投入了多少人，是否有足够的人来承担所有的任务，所有这些信息都可用来诊断项目人力资源配置状况，支持项目经理决策。

一个值得信赖的领导比任何承诺都来得有价值。那么，如何赢得信赖？

麦肯锡的信任公式

信任=可靠性×资质能力×亲近程度/自我取向

心里无私天地宽

（前面的课程已经讲到过，这里就不多说了）

约哈里窗

认知模型DIE：D，Description， 描述；I，Interpretation，解读；E，Evaluation，判断。

总结与再提升的PDCA循环（戴明环）

P（Plan）  —— 计划，确定方针、目标和活动计划

D（Do）   —— 执行，实现计划中的内容

C（Check）—— 检查，总结执行计划的结果，找出问题

A（Action）—— 行动，对总结检查的结果进行处理

目标对话的六个步骤。1.必须充分了解双方的期望。2.分析实现目标所需的资源和条件。3.寻求解决的途径和方法。4.寻找共同点，正视分歧。5.以积极的态度讨论目标。6.寻求自身的改进之道。

反馈模型IDEA

关于反馈的主要内容我们应该注意以下几点：

及时

以帮助他人为出发点

对事不对人

具体的事例

有改进的空间

给予建设性意见

目标跟进

1.实施目标追踪的目的   实施目标追踪可以衡量工作的进度及其结果；  可以评估结果，考察目标完成的效果；  有利于对下属进行技能训练和指导；  追踪中发现严重偏差，要分析原因；   能及时纠正偏差，对计划进行修正、变更；   对目标的追踪应集中于工作成果、工作方法和品质。    2.计划追踪的方法  计划追踪的一些基本方法有：  收集信息  可以通过个人工作报告、客观数据报表、会议追踪、陪同观察、实地考察、他人反映、座谈会等形式收集信息。  评估  对收集的信息要进一步整理、分析、比较，然后选择有效的方法，按照重要性原则进行评估，再根据评估结论衡量计划的进展。如出现偏差，则要找出引起偏差的根本原因，采取相应的纠正措施。   反馈  将评估的结果反馈给责任人，使其了解自己的工作表现，寻找改善的方法。切记不能只报喜不报忧。  在计划追踪的过程中，我们鼓励上级领导越级检查工作，到基层去了解实际情况，获得第一手资料。但是不要越级指挥，以免造成工作混乱。

3.

追踪工作的误区

追踪工作中会有一些误区，如：在追踪工作中，我们使用的资料、数据有偏差；

可能因为种种原因没有把追踪工作进行到底；的手段；中层主管的态度和行为也可能存在误区，如某中层主管对一些员工有偏见，对他们的工作就进行过于紧密的追踪，或者只对绩效差的员工做追踪，或者只对绩效好的员工做追踪，这些做法都会引起员工的不满，甚至产生逆反情绪。

4.

克服下属的抵触

在实施目标追踪的过程中，下属难免有一些抵触、对抗，对这种情况应该正确处理。

通过沟通或教育使下属了解有效追踪的必要性；

使员工明白追踪是一种帮助的方式而不是监督，追踪的目的是完成计划、实现目标，而不是盯梢；

在设定目标、计划工作、跟进追踪及纠正改进的时候，让下属亲自参与。其目的是赢得他们的理解和支持，并帮助他们成长；

对事不对人，保持公正、冷静、客观的态度；

不要以权威和命令的方式来追踪；

对下属遇到的困难给与理解，并协助解决；

对比较困难的问题要保持适当的弹性，不能求全责备、随意批评、埋怨，要记住我们的目的是解决问题。

5.

跟进控制的步骤

跟进控制：比较实际成果和预期目标，并于必要时采取更正行为。

它主要有四个步骤：

订立标准；

度量员工的表现；

比较员工的表现和标准的差距；

纠正行动。

如果表现和标准有差距，就要及时修正；如果没有，也要做一些适当的反馈。

6.

确定影响进度的因素

下面了解一下在工作计划的执行过程中，有哪些因素容易影响工作进度，对这些因素要给予充分重视，提高警惕。

员工表现

找出员工不尽全力的原因，激励员工或更换人手。

技能不足

技能不够熟练，需加强训练。

人手不足

提高效率或增加人手。

任务程序

改善、简化或创新程序。

进度指标

重新调整进度使指标水平与资源、目标等相配合。

前面所讲的就是关于目标设立、计划制定和跟进的相关技能。事实上，执行力偏差首先来源于工作目标的设定，其次是工作计划的制定，最后是落实计划的过程中是否有偏差。这就取决于我们的监督、检查、追踪和跟进工作，如果能做好以上几方面的工作，相信企业的执行力会有大幅度的提高。