10年可以做成一个精品，30年坚守才可能成为一个经典。这家公司何以自信地收回渠道、远离电商，专注于打造自己的专卖店？竞争对手环伺下，他们何以异军突起，甚至还能“躺着赚钱”？一条差异化、反常规、不从众之路，他们究竟是如何走过的？

文：中外管理记者 辛国奇 任慧媛

责任编辑：辛国奇

在商业经营中，常有一种说法：快就是慢，慢就是快。

这句话对于舌尖上的食品行业尤其适用，别的不说，就说众多自诩坚守古法传统，传承匠心风味的老字号，有多少真正做到了坚守？在总体浮躁、功利的大环境下，更多的是在贪多求大，过度扩张。工艺繁复面前总是难抵工业化流水线的诱惑冲击，一心想着赚快钱，最终落得个倚老卖老，形似神远。

殊不知，快是慢的沉淀，耐力比爆发力更重要。在江苏泰州就有这样一家食品企业，坚守传统、追求品质、厚积薄发，一块月宫饼做了30年，正是凭着这份心无旁骛的坚守，日复一日的钻研，“红五星”走出了一条差异化、反常规、不从众的“快慢之道”，打了下一片江山。

这家公司做对了什么，可以自信地收回渠道，专注于打造自己的专卖店？“群狼”环伺下，他们何以异军突起，甚至像隐形冠军一样“躺着赚钱”？他们为何毫不妥协、决不从众，不被电商潮流所席卷，继而看着同行纷纷倒下，直至立于不败之地？在高度工业化的今天，他们为何还要保留传统“老窖”，最终让“国饼十佳”的品鉴专家们赞不绝口？他们为何像曾国藩般“结硬寨，打呆仗”，从而稳扎稳打、逐步缔造出了自己的糕点帝国？

1、创业初期：熟读兵法，站稳脚跟

泰州市红五星食品公司董事长刘亚华是军人出身，在部队做过新闻干事。1980年代，正值市场经济刚刚启动，刘亚华就有一个懵懂的想法，是不是有一个更大的舞台，能够发挥自己的才干，这样子一辈子就可以无怨无悔。

刘亚华曾写过一篇《三十年做一块饼》的文章，他用陆游一句“人间万事消磨尽，唯有清香似旧时”的诗句来概括自己30年的创业生涯。

1990年，刘亚华从部队调至扬州军分区泰州市老干部休养所工作。而刚一到任，就面临窘境：当时干休所的老红军、老干部每一位都患有7种以上的慢性病，但每月医疗费却只有27元。干休所虽然有一个“第三产业”的面包房，但一年也只能收入万把块钱，经费压力捉襟见肘。

面对这一难题，刘亚华当即就向领导提出把面包房交给他来做，他相信自己一定能做好。于是，干休所将面包房“硬性承包”给了刘亚华，所谓“硬性承包”，就是面包房所有的债权债务都由刘亚华承接，按时缴纳管理费并且完全自负盈亏。

刘亚华给面包房起名为“红五星”，这体现了他军人出身的情怀，同时也体现了他希望年少时的传统味道能够在人们舌尖生辉的初心。 

计划经济时期，泰州市的糖果糕点就属地方特色，在江苏省颇为有名。但干休所的面包房，一没人力二没名气，刘亚华面临巨大的压力。他想放开手脚大干一场，但困难接踵而至，光是资金这一项就把刘亚华困住了。而食品行业每上一款新产品，就必须增加相应的设备，而刘亚华并没有任何的资本积累，又因为公司隶属于部队管理，地方银行并不能提供贷款，一时间难上加难。

起初，面包房只有五六位员工，因为产品没有销路，刘亚华只好自掏腰包，把自己的工资拿出来给员工们发工资，最后落得自己分文不剩。

而这一局面，维持了两年之久，刘亚华对家里毫无经济方面的贡献，全靠在当地教育局工作的妻子维持家庭正常运转。  

刘亚华向中外管理坦言，这段经历对他来说是一个巨大的心理磨炼，他反复思考，做一番事业究竟应该从什么出发？如果单纯从利益出发，那干脆关门别干了。最终，刘亚华没有轻言放弃，他有更长远的考虑：酒香不怕巷子深，只要把产品打磨好，就不怕名气传不出去。此外，一度远近闻名的泰州糕点，如果得不到很好的传承，将会是一个巨大损失。

而如果要从当时众多制造月宫饼的作坊中脱颖而出，就必须在产品品质上下功夫，尽可能保留传统滋味，除此之外别无他法。

刘亚华深知，千百年来，众多匠人的手艺之所以能一直传承流转，便在于其独特的价值不可替代。 

于是，刘亚华从泰州糖果糕点厂请来数位制作月宫饼的老师傅，传授月宫饼的制作方法，并制出了第一炉传统五仁月宫饼。那段一起熬夜研制糕饼的岁月令刘亚华至今难忘。其中一位老师傅在“红五星”工作了20余年，先后共培养了5名糕点传人，为之后红五星对传统糕点的正本清源与传承创造了绝对优势。

某种程度上说，返璞归真、坚守传统就是最大的差异化。毕竟物以稀为贵，最稀缺的就是最值钱的。凭借追求传统滋味的差异化竞争，“红五星”渐渐有了起色。凭借良好的声誉，“红五星”积累下了不少客户资源，也正因为如此，公司得到了所在街道办事处的资金支持——这是“红五星”用口碑赢来的信任。 

直到2002年，刘亚华创立了完全属于自己的食品公司。起步时期，因为没有充裕的资金开专卖店与同行正面竞争，刘亚华选择了“农村包围城市”的销售策略。由于“红五星”的糕点品质过硬，很快就在农村市场稳稳扎根，随即实现了盈利。之后，刘亚华“挥师”攻入城区，合理布局网点，一步步占领了城区市场。不少竞争对手一看大势不妙，反过来想要杀进农村市场，结果却发现竞争已非常激烈，只能知难而退。

商场如战场，熟读《孙子兵法》的刘亚华运筹帷幄，一步步在泰州地区站稳了脚跟，把同行都甩在了后面，成为泰州地区领军的糕点品牌，“江苏名牌”。

有一年，泰州市食品药品监督局局长向前来调研的国家级领导介绍：如果没有“红五星”存在的话，泰州地区的糕点食品已经没有一家是泰州本土人做的了，更没有本土的味道了。所幸有“红五星”在一夫当关、万夫莫开的坚守。

正所谓“誉之所至，谤亦随之”，红五星品牌打响之后，麻烦也随之而来。2005年前后，先是有不良媒体诬陷“红五星”用陈馅做月饼，后又有不良商家拿其他霉变的月宫饼冒充红五星的月宫饼，并要求赔偿。虽然真假月饼的外形大同小异，但口感、口味却有天壤之别，稍加判断就能知道是何居心。然而，当时“红五星”却百口莫辩、窘迫万分。后来经过相关部门立案侦查，终于澄清了事实真相。

经历这两次“磨难”后，“红五星”特别注重月宫饼口味的差异化，添加了一种较为特殊的健康食材，如果再发生类似事情，可以直接进行辨认——这种特殊食材一直作为“红五星”的秘密武器，隐藏在红五星月宫饼中。

身正不怕影子斜，正因为“红五星”始终坚守品质，方才迈过了这两道坎，否则真有可能陷入“指鹿为马”的漩涡中。 

随后不久，第十届“全运会”在江苏省举办，将红五星食品作为了指定用品。“红五星”还在泰州设立的篮球分赛场上打出了广告——“红五星：传递一份真情”。自此，“红五星”才算从这些人为制造的“泥潭”中走了出来。

2、不做电商：“结硬寨，打呆仗”

企业发展这么多年，自然经历了不少坎坷，而每当遇到困难或者走在摇摆不定的十字路口时，刘亚华都会先“停顿”一下，反复去研读被他奉为“圣经”的《孙子兵法》，有时他甚至凌晨两三点钟还在办公室看书寻找灵感。

电商来势汹汹，让多少品牌诚惶诚恐，乱了阵脚。举国上下都在热火朝天地忙“上线”，争先恐后地“+互联网”，仿佛不这么干企业明天就会完蛋。

这一度让刘亚华感到汗毛倒竖，何去何从，完全没有思路。直到刘亚华在国防大学出版的孙子兵法注解中看到这样一段话：“欲明兵法，先明方略；欲明方略，先明史事，取古今战争得失之数，设身处地以求之，博习其故，可以得实理。”他悟到，不管做什么事情，都要想清楚是从哪里来的？现在的状况和未来的方向都不可能跟原来的历史相割裂。知道从哪里来的，就会知道未来往哪里走？

顿时，刘亚华茅塞顿开。电商也好，线下也罢，都必须搞清楚：企业究竟有没有核心竞争力？如果没有核心竞争力，在哪儿其实都不行。

所以，刘亚华决定：不跟风做电商。“电商就是靠着极薄的利润甚至赔着钱，在搞你死我活的价格战，这样的话企业还怎么维持，最后只能是死路一条。这对社会资源是巨大的浪费，且过度消耗了品牌价值。所以搞‘大路货’是没有出路的。”刘亚华向中外管理解释了断然决定背后的思考。

事实证明，刘亚华的决断相当正确，当时他的同行做电商做的风生水起，一度把牛轧糖卖到了全淘宝第一名。后来，这位同行却跟刘亚华说，他们不做电商了，因为不仅没有赚钱，还赔得一塌糊涂。

既然选择不做电商，就必须走一条与众不同的路。刘亚华觉得：“红五星”是直接面对市场的实体，只有自己的终端市场建设好了，才能第一时间对市场信息的反馈做出相应调整。

去过“红五星”门店的人都知道，每个门店里都设有顾客意见簿，其实很多门店里也都有这类意见簿，但大多是形同虚设，因为如果不主动去找顾客交流，顾客很少会主动把意见写上去——除非，是真有不满。而“红五星”明文规定：门店负责人每天最少要跟5位顾客进行交流，像拉家常一样，倾听顾客提出的各类建议，把其中有价值的信息做好记录并汇报。如此，消费者的建议对于“红五星”产品的改进有了最直接的影响。

“虽然我们有产品管理部门、研发部门，也有门店的管理部门，但是工厂里的事情太多了，难免挂一漏万。这种最传统的‘客户导向’，不但增进了相互了解，还让口碑越来越好，比做广告强多了。”刘亚华说。

不知道消费者究竟想要什么，不妨就让消费者直接反馈。小米手机起初能火，靠的就是众多米粉方方面面的建言。而这种终端门店里良性有温度的互动显然是各类线上平台所无法比拟的。有人说，不做电商没有未来，“红五星”却恰恰清楚自己最应该做什么，所为何来，要到哪去。

虽然没有做电商，却不影响“红五星”发力数字化运营。“红五星”30多家门店，每个门店都建有自己的顾客群，通过微信群进行推介互动，加强信息的沟通交流。顾客可以直接下单，直接配送。绕开了电商，一样可以做线上的生意。

刘亚华还时不时邀请各个门店的顾客，到公司来实地参观，并直接和他面对面沟通。“我们经常搞消费者活动，我亲自解答他们提出的问题。顾客们可以随意品尝我们的产品，看我们的生产工艺、制作流程和卫生环境。”

有一次，一位顾客在交流后握着刘亚华的手说：以后要把“红五星”推荐给更多的人。

“红五星”目前正在打造一个研发中心，刘亚华计划将其作为消费者互动的场所，并且每半个月，就设置一个消费者互动日。

刘亚华与门店顾客线下互动的方式，让中外管理想到了曾国藩的“结硬寨，打呆仗”。曾国藩成就大业唯一的秘诀，就是他一生坚持笨拙，不走捷径。他依托挖沟扎篱“结硬寨”，不进攻，只守着，把敌方围困至弹尽粮绝，正所谓“打呆仗”。清末骁勇善战的太平天国士兵遇到这种打法，也毫无办法，一旦被曾国藩的湘军围困住，最终的结果都是弹尽粮绝、人心涣散、乖乖投降。看似愚笨的“结硬寨，打呆仗”，显现出巨大威力。

“红五星”的做法，某些擅玩营销、会编故事的互联网公司估计会觉得笨拙无比，但刘亚华却“小实胜大虚，大巧不如拙”，稳扎稳打，逐步缔造出了自己的糕点帝国。

在采访中，刘亚华一直没有提到营销，作为终端消费品企业的掌门人，这很“反常”。事实上，刘亚华觉得，入口的味道永远是最好的卖点、最好的营销。

关于营销，刘亚华有个方法论：苦练内功，顺势而为，积蓄能量，水到渠成。“你必须要搞清楚营销的本质是什么，不能在本质之外四处打转。我们现在就感觉很轻松，团购方面根本不需要操心，你自己去跑，和别人主动来去订购，哪个更好？”

值得一提的是，“红五星”市场部的一位员工就维护了400多家团购企业，大部分都是主动上门的。很显然，如果不是靠着产品的硬实力，一个人是无法完成的。“与费尽心思地去通门道、搞关系不同，产品品质是最有话语权的。”刘亚华告诉中外管理。

作为泰州地区响当当的糕点品牌，创业30余年来，“红五星”的月饼可以做到中秋节后维持原价售卖，并且仍然不愁销。“可以说，国内99.9%的月饼企业都做不到这一点，但我们能做到。”刘亚华言语中透着自豪。

接下来，“红五星”还会进行渠道收缩。“红五星”原来入驻了大润发、世纪华联、苏果超市等40余家大卖场，但在2020年中秋节后已陆续终止合作，他们要专心做自己的实体门店。

刘亚华解释说，大卖场牵扯了太多人力和精力，并且利润较低，主要起品牌推广的作用，而“红五星”在泰州已经有了知名度和美誉度，所以再去“铺货”就没有必要了——这和当年湖南卫视强势收回视频转播权、全部节目芒果TV独播的气魄和信心真是有异曲同工之处。

中外管理曾报道过多个隐形冠军企业，因为在产业链上的绝对地位，他们的订单已经大于产能，“躺着”就把钱赚了，刘亚华的“红五星”，也颇具隐形冠军的这一特质。

3、管理：博采众长、自成—家

刘亚华觉得，企业家首先必须是思想家，不然企业发展举步维艰，这一点都不夸张。所以作为中外管理几十年来的忠实读者，他会反复钻研中外管理的某一篇文章甚至某一句话，一本《中外管理》有时会在他的办公桌上放一年。 

同时，刘亚华采取“以我为主，博采众长，融合提炼，自成—家”的办法，将优秀企业的做法为我所用。

比如，海尔集团有一个坚持了数十年的工作准则，即每一位员工每天都要根据“当天的工作当天完成，今天的工作一定要比昨天提高”的思想，不断地找出工作中的不足与失误，总结经验教训，以便日后更好地工作。这就是“日清工作法”，即“日事日清，日清日高”。

刘亚华从中外管理学到了这个方法，很快在红五星公司推广实践。“我们也是当天的事情一定要当天做完，一定要有交待。明天的事情则一定要提前计划，在执行过程中有什么情况再灵活应变。” 

此外，“红五星”规定，门店一旦有顾客投诉产品质量问题，这个报告电话要第一时间打给董事长，而不是打给下面的管理人员，第二个电话才是打给部门负责人，这样做就是防止中间有扯皮、隐瞒或拖拉的情况。“因为食品安全问题是至关重要的，不能把一件很小的事情拖延到无限放大。”刘亚华说。

红五星公司还有一个规矩，下属在工作中遇到了一些问题，只要反映上来，第一个接触的人就相当于接到了“110”报警电话，不能有任何的扯皮和推诿，可以处理的就处理，不能处理的就上报，绝对不能找理由将问题停滞在那里。

刘亚华将部队的优良作风也带到了公司，做事情要求雷厉风行，说干就干：可以不断试错，但不可以不做，不可以停留。

在红五星公司，刘亚华家族里无一人参与管理、材料采购和财务工作，家族人员基本都是一线员工或技工，全都没有话语权。刘亚华很清楚，如果不这样做，就根本没办法做到雷厉风行，没办法做到一视同仁。对此，刘亚华举了个“极端”的负面案例：当地有一家企业，管理层是弟兄4个，还有他们的4个老婆，这家公司原来做的很好，但最后的结果可想而知。

“红五星”还有一个与众不同之处：一般企业里，从前台、销售、人力资源到财务、行政、后勤，悉数到岗，坐在办公室里“气势壮观”。但红五星的人员基本上都在一线，即便是财务人员也必须到一线去，对接仓库，做好盘点。比如，成本会计必须跟原料仓库对接，原料仓库的所有的账目、手续流程必须与成本会计设定的流程相对应。如此才能及时对数据进行分析与掌控，确保数据的准确性和成本的时效性。

“实际上就是把他们的岗位进行前置，把财务管理职能前置到一线，而不是仅仅坐在办公室里听数据、看数据，那些数据不一定准确，极可能滞后，耽误决策时机，这样一旦下面发现问题，解决起来就有一手资料，就有发言权，否则一线人员和后勤人员之间永远都存在一堵墙。”刘亚华说。

值得一提的是，“红五星”还有一个雷打不动的规定是，每天中午12点在营业员交班时必须进行一次网上盘点，即根据机器显示的“进销存”数据及时反馈，一年365天，盘点365次，而且每15天还会进行一次全公司生产、管理、门店的现场大盘点。“不把这些搞清楚，就是一本糊涂账，而盘点的好处就是及时发现库存和积压的商品，盘活了资产，压缩了库存，从而才能提高效益。如果你有1%的漏洞，可能上百万就没有了。”刘亚华谈道，刚开始员工们都不适应，更痛苦的是不厌其烦地坚持下去。

“红五星”还一直强调极简管理，他们一直没有设置“副总”的层级，需要高层拍板的信息就直接汇总到董事长办公室。这样减少了沟通流程，自然也就提高了工作效率。

每年中秋节前，是“红五星”最繁忙的时候，每天生产数十万只各式月饼，运输车队24小时不停歇地发货，刘亚华和一线员工一起加班加点，有时竟三天三夜不眠不休。而“月饼大战”前的部署会，刘亚华用10分钟的会议就“搞定”了。“我只需了解重点产品是什么？创新产品是什么？价格梯次是什么？使用的食品原料，是否质量更好？然后就充分授权，不用再多问。”

刘亚华要求每一位部门负责人，都必须充分了解自己的职责、担当和使命，做事情不需提醒和监督。“高层绝对不能是中层的‘拐杖’，大事小事都来请示，一些老员工就变成了没有思考能力的‘废物’，对企业来说是巨大的浪费。” 

刘亚华（右）始终认为：高层绝对不能是中层的“拐杖”

4、何以异军突起？

泰州地区的糕点制作企业众多，甚至不乏“老字号”，这种情况下，“红五星”何以异军突起？这是中外管理颇感兴趣的问题。

刘亚华告诉中外管理，对产品的极致追求应当是首当其冲的。 

2000年前后，风格清奇的西式糕点一经入侵就迅速打开了市场局面，抢占了中国糕点市场的半壁江山。结果就是，生意凄凉的中式糕点企业纷纷开始迎合这份“崇洋”，不惜改弦更张制作起纯西式糕点。

“红五星”在西式糕点方面，也投入了世界一流的设备。但与同行不同的是，他们保住了传统。

有一年，刘亚华请一位台湾糕饼大师来“红五星”做现场指导，老师傅一眼就看见了工作间烤制月宫饼的传统风车炉，极为惊叹：走遍中国，如此传统的制作工艺仅此一家，这才是“红五星”最大的法宝，“红五星”的“根”。毕竟，唯有继承传统的工艺，才能做出经典的味道。

要知道，多少食品企业因一味追求效率与形式而将所谓“陈旧老土”的传统设备摒弃掉了。但“红五星”却将“老窖”保留了下来，这无疑是其后发制人的秘密武器。

有了传统工艺和传统设备的“极致”配置，刘亚华要求食品原料也必须达到“极致”的状态。他觉得，“红五星”的消费群体大多是追求生活品质的消费者，孕妇、产妇、儿童和老人也是红五星忠实顾客，所以必须把精力放在追求食品安全、健康、营养上。

对于糕点必须使用的两大原料：鸡蛋和食用油，刘亚华可谓下了“血本”，“红五星”所用鸡蛋都是符合蛋品国际标准的“洁净鸡蛋”——必须无任何抗生素、无农药兽药残留、无激素、无重金属残留、无沙门氏菌。而“洁净鸡蛋”与普通鸡蛋相比，成本相差两倍以上。

同时“红五星”坚持使用高品质的非转基因植物油，曾有人建言刘亚华改用其他油，这样每年至少能节省160多万元成本，被他断然否决。

“做食品，真材实料是最基本的，不论制作工时多繁琐，必须用匠心打造良品。用的原料好不好，大家一吃能感觉出其中差异。”刘亚华说。

食品行业是一个特殊的行业，正所谓一旦入口、高下立判，顾客会用舌头投票，味道永远是最好的卖点、最好的营销。

“人叫人千声不语，货叫人不请自来”，把产品做到最好永远是硬道理。市场上有许多五仁月宫饼，但几乎找不到真正的“五仁”。刘亚华觉得既然号称“五仁”，就必须名副其实。“从创业起，‘红五星’生产的五仁月宫饼，就核桃仁、西瓜子仁、芝麻仁、杏仁、松子仁一个不少，而且必须按照最佳配比比例，挑选最好的原料，确保出炉的月宫饼，拥有最佳的口感。”刘亚华告诉中外管理。

刘亚华不想要流水线生产出来的五仁月饼，他要用工匠精神让五仁月饼恢复“古法制作”。核桃仁分5个等级，“红五星”会从新疆进来最新鲜、最高等级的核桃，而绝不用陈年核桃。同时，刘亚华要求所有核桃先放在90度的水里筛选，如果立即泛黄，那肯定不是新鲜的，便弃之不用。对书画颇有研究心得的刘亚华觉得，食品也是有美学的，而美食的最高境界就是：多种原料经过巧妙配置后，产生出奇特的异香。只有原料最自然，才能产生最美妙的口感，通过各种添加剂混合出来的馅料，永远达不到这个效果。

刘亚华的这一做法，和人称“挂面大王”的中外管理联合出品人、金沙河集团董事长魏海金的要求极为类似：金沙河集团选用小麦原料时，会做发芽试验，小麦90%以上能发芽，他们才会进行采购（中外管理曾对此做过深度报道，详见《挂面大王的管理偏方》）。

此外，刘亚华觉得“红五星”的成功，也离不开食品文化的力量。他们经常邀请消费者撰写自己与“红五星”的交集故事，并以散文的形式发布在当地媒体上。“实际上，不少产品本身品质不错，但就是因为没有发现引爆点，提炼闪光点，就导致卖不动。”

当然，经营模式也很重要。红五星在起步阶段一年销售20万时，竞争对手已经做到了1000万，是远远胜过“红五星”的。但他们走的是“大流通”“大市场”的模式，终端的控制权并不在自己手中。“红五星”的直营连锁专卖店模式虽然做起来比较艰辛，但是风险可控。这也是“红五星”能够打败竞争对手、异军突起的重要原因。

“红五星”的“反常规”一面，不但表现在不跟风做电商，而且还体现在不盲目扩张，只围绕区域市场深耕上。企业做到一定规模，谁都会想着开疆拓土、攻城略地，扩大市场占有率。“红五星”做了30年，实力积累应该说没有任何问题，可它却从未想过扩张到其他区域。在刘亚华看来，这并非裹足不前，而是中小企业的生存之道：“不管做什么事，必须在风险可控的范围之内。如果风险不可控，那么我们绝对不做这个事情。”

价格屠夫的做法究竟能走多远？有些优秀企业为什么最后走向倒闭？刘亚华专门做过研究，他把各种各样的原因都记录下来，并作了汇总，以让“红五星”避开这些陷阱。刘亚华有几个长期信奉的座右铭，他经常对员工讲：“坚持成就品牌”“抗衡时间与现实的魅惑”“胜利属于最后一秒”。所以，能够在各种大风大浪中“熬”过对手，也非常重要——日本的百年老店不都是如此保持“长寿”的吗？

刘亚华16岁时便参军了，在部队里，他就接受了“永争第一”的教育。有一次，刘亚华在部队的荣誉室里参观，看到“特等功”“一等功”布满了整个荣誉室，他有些不解，便问首长：我们这个部队就没有得过二等功、三等功吗？首长告诉他：肯定有的，但那些荣誉都不会“挂”出来，因为我们这个部队就是要永争第一！

自此，“不管做什么事，要么不做，要做就做第一”的信念，在刘亚华的心中扎下了根。在“红五星”的职工食堂里，有一个巨幅的灯箱，上面就赫然印着四个字：永争第一。 

“中小企业必须永争第一，只要做到行业或区域市场的第一品牌，就能活的比较潇洒，前途也很光明。”刘亚华说。