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高效执行4原则是一个历时15年，经141个国家检验的达成目的的方法论，可以帮助组织、团队、个人排除一切阻力和干扰，达成最重要的战略目标。作者是克里斯·麦克切斯尼，是高效执行4原则的主要开发者。在十几年的时间里，他领导了富兰克林柯维公司的产品设计与开发，以及咨询机构的工作，影响了世界各地数以千计的大型组织。这本书不仅告诉我们高效执行4原则是什么，更配合大量的真实企业案例告诉我们怎么做，以及在执行4原则时需要注意的事情。
要点提取：
1. 执行力真正的敌人是你的日常事务。日常事务通常都很紧急，它们每一天每一秒都在不断催促着你和那些为你工作的人。你指定的发展目标的确很重要，但是一旦紧急和重复的事情发生冲突，前者往往就会取胜。挑战就在于，如何在日常事务的笼罩下去执行最重要的战略计划。
2. 高效执行4原则并非是为了帮助处理日常事务所设计的，相反，它将教会你如何在日常事务的纠缠中去执行最重要的战略规划。
3. 原则1：聚焦最重要目标：从根本上说，一个人想要做的越多，他最终能完成的越少。精简目标并设定完成时限。
4. 麻省理工学院的神经学教授厄尔'米勒的研究表示，同时专注于两件事情会超过人类大脑的处理能力，特别是当人们试图同时做两件相似的事情时。
5. 斯坦福大学社会心理学家克里夫'纳斯的研究表明，在多任务处理实验中，神经回路需要进行浏览、略读，然后才能够扩展加强处理多任务的能力，但是与此同时，深入阅读和思考的持续专注能力被削弱了。
6. 结论是：习惯同时做多件事的能力，是以牺牲在主要事务上的专注换来的。它们只会使人分心，而那些主要事务才是我们的最重要目标。
7. 提高我们处理多任务的能力会妨碍深入思考和创新的能力。
8. 原则2：关注引领性指标：你的行动以及成功将基于两种衡量指标：滞后性指标（Lag measures）和引领性指标（lead measures）。滞后性指标是指那些为了达成最重要目标而进行的跟踪性指标，这意味着当你得到这些结果的时候，导致这些结果的事情早已结束，你得到的都是历史数据。引领性指标：是指那些可以衡量你的团队必须做的、对达成预定目标有着最重要作用行为的指标。
9. 举例来说，你无法控制你的车多久出现一次故障，这是一个滞后性指标，但是你绝对可以控制多久进行一次汽车保养，这就是一个引领性指标。在引领性指标上做得越好，就越能避免汽车出现故障。
10. 管理学大师爱德华兹'戴明对公司的高管说“只靠财务数据（滞后性指标）去管理一家公司，就像单独依靠后视镜开车一样难成功”。
11. 原则3：坚持激励性记分表：从本质上说，知道自己分数的人，或者说知道自己是输是赢的人，才会更有激情地投入其中，而只有这样，才能发挥出最佳状态。
12. 原则4：建立规律问责制：每个团队成员都必须能够规律性地确认彼此的责任。秘诀在于，除了重复的开会节奏以外，每个团队成员的工作计划都是由自己制定的。
13. 伟大的团队总是有高水平的问责机制，如果没有问责的话，每一个人都去做自己认为最重要的事情，当他们这样朝着不同方向努力时，重要目标很快就会被日常事务所取代。
14. 传统思维中问责是自上而下的，周期性地与老板开会，老板告诉我们下一步要做什么。高效执行4原则问责是全体参与的，我们做出计划，然后向老板负责，每个人都负责到底。
15. 最重要目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。
16. 在关于最重要目标的事情上，如果你没有完成上周会议上作出的计划保证，其他任何事务上的成就都是补偿不了的。
17. 帕金森定律表明，只要还有时间，工作就会不断扩张，直到用完所有的时间，而且，再没有什么比繁琐的日常事务更能扩张、更能消耗时间和精力了。
18. 帕特里克' 兰西奥尼在《痛苦工作的三个特征》一书中描述了导致个人在工作中士气低下的三个原因：（1）默默无闻：他们觉得领导似乎不知道他们的存在和价值（2）无关紧要：他们看不出自己的工作有何特别之处（3）缺少标准：他们无法衡量或评定自己到底做了多少贡献。
19. 现代管理学之父彼得'德鲁克就观察到这样的情况，“我发现有太多的人会以最认真的态度把那些最无关紧要的事情做得很好，他们在处理这些琐事上的表现令人叹服”。
