原创 2016-12-30 译文 byMISS YUKI 月亮与六便士

2016年诸事繁多，成长也很多。眼看也快要过去了。

这是我今年每每闲暇反复阅读的一文。

原文收于哈佛商业评论的小册子，这几天出差途中翻译了此文。与大家共享。

你将如何衡量你的一生

by Clayton M. Christensen

在我出版《创新者的困境》一书之前，我接到了英特尔主席安德鲁·格洛弗的电话。他读到了我的早期某一篇关于颠覆性科技的文章，因此他问我能否和他的下属们聊聊，向他们解释一下我的研究以及这些对英特尔意味着什么。我很兴奋，在约定时间飞到了硅谷，然而，遇到的却是格洛弗说：“你看，有点要紧事儿。现在只有十分钟给你。告诉我们你的颠覆性模型对英特尔意味着什么。”我说我做不到--我需要整整三十分钟来解释模型，只有在足够的背景下结合英特尔的实际才能有意义。我讲了大约十分钟。格洛弗打断道：“这样，你的模型我了解了。告诉我们这对英特尔意味着什么。”

我坚持我需要另外十分钟来描述颠覆性的过程是如何在另一个完全不同的行业--钢铁--行业起作用。这样，他和他团队才能理解颠覆性是如何才能有效。我讲述了Nucor和其他一些小型炼钢厂是如何从最低端的市场-钢筋-到后来做到高端市场，颠覆了传统的钢铁行业。

我结束了我的小炼钢厂的故事，格洛弗说：“好的，我知道了。这对于英特尔意味着.......”然后他开始讲述公司的战略应该怎样去触及市场最深处以让Celeron处理器上市。

从那之后，我思考过这个情形无数次。如果我直接告诉格洛弗他应该如何应对微处理器生意，我可能被他扫地出门。没有直接告诉他应该思考什么，我告诉他如何去思考，他自己找到了我也认为是正确的决策。

那段经历对我有深远的影响。当人们问我，我认为他们该如何做，我很少直接回答他们的问题。相反，我用我的模型过一遍他们的问题。我会描述模型里的过程是如何在与他们不同的行业里运作的。这样，大多数时候他们都会说：“嗯，我懂了！”然后他们会自己更有智慧地回答自己的问题。

我在哈佛商学院的课程目标是为了让我的学生理解好的管理理论是什么以及他们是如何建立的。在内容上，我附加了很多不同的模型和理论来帮助学生思考一个总经理工作的方方面面，包括推动创新和增长。在每个章节，我们用不同的理论来解释公司为什么会处于他们都境遇，并探讨什么样的管理会达到预期的效果。

在最后一节课，我让我的学生用这些理论来探讨他们自己，并来寻找三个问题的答案。第一，我该如何保证我的职业生涯会快乐？第二，我该如何保证我与我配偶以及家庭的关系，成为我源源不断的动力？第三，我该如何保证我不进监狱？第三个问题看起来很可笑，事实上并不。我的三十二个罗德学者班的同学,有两个进了监狱。安然的杰夫·史雷令曾是是我哈佛商学院的同学。他们都是好人，但有些事让他们的人生轨迹跑进了错误的轨道。

当我的学生们讨论这些的时候，你把我自己的生活当成案例分享给他们，以便让他们用课程中的理论来进行人生决策。

对于第一个问题：如何保证我们的职业生涯是快乐的。赫茨伯格有一个很棒的理论。他坚信我们生活的有力动力并非是金钱，而是学习的机会，责任的成长，对他人的贡献，以及被认可的成就。我分享给我的学生关于我在从事学术研究之前领导企业时候的一些愿景。我的脑子里浮现一幅画面：我的一个经理早上离家去工作，自信满满。接着，十个小时后她回了家，带着不被认可，挫败的情绪，感觉没有充分发挥作用，情绪败坏。我可以想象这种被破坏的自信将严重影响她和她孩子们的互动。我接着想象另一个画面：她带着满满自信回家—感觉她学到很多东西，因为有价值而被认可，在某些重要的倡议里起到关键作用。我可以想象这对于她作为配偶和母亲将会有多么积极的影响。

我的结论是：如果做的好，管理是最高贵的职业。没有任何其他一种职业能像管理这样提供如此多的方式帮助他人学习和成长，承担责任，认可成就，以及为团队的成功做出贡献。很多MBA来到学校，认为在商界里就是买、卖或者公司投资。这一点非常不幸。更深层次的回报是通过培养人才而来，而非交易。

我希望我的学生离开课堂的时候能明白这一点。

为你的一生制定战略

对于第二个问题：我怎么能保证我与我家庭的关系能够成为我源源不断的动力？有一个理论能够帮助回答这个问题，这个理论涉及到战略是如何定义和执行。它的主要观点是：公司的战略取决于管理层投资于哪些方面。如果一个公司的资源分配并没有总体规划，它带来的后果显然与做了规划的公司是不一样的。因为公司的决策系统就是要引导这些投资提议，而这些提议应该是带来最触手可及的或者中期的回报，公司如果对于这些中短期投资缺斤少两，这对于长期战略会有重大影响。

过去这些年，我看到我1979年这班哈佛商学院同学的命运展现在我眼前。我看到越来越多的人在聚会的时候变得不幸福，离了婚，远离他们的孩子。我可以保证他们中没有一个人是故意有一个策略想要离婚或者让孩子远离他们。但很大程度上他们却执行了这一策略。原因是什么呢？他们在消耗他们的时间、才华以及精力的时候，忘了他们生活的目标。

令人吃惊的是，每年有近900名学生从哈佛商学院毕业，却甚少有人思考过他们生活的目的。我告诉哈佛商学院的学生，这可能是他们一生中少有的能够深刻思考这一问题的时刻。如果他们认为以后他们会有更多的时间和精力来思考这个问题，他们就错了。因为生活只会越来越让你吃不消：你贷款买了房子，你一周工作70个小时，你结婚生子。

对我来说，有一个清晰的生活目标至关重要。但在我理解这一点之前我花了很长时间以及很大力气。当我还是个罗德学者的时候，我在一个课业繁重的学习环境里，想要把另一个学年的工作挤进我在牛津的时间里。我决定每天晚上花一小时阅读，思考，并与上帝对话：为什么我会来到世上。这个承诺非常难遵守，因为这样我的这一个小时就不能拿来学习诸如应用计量经济学。我非常矛盾，不知道是否承担得来这一个不能用来学习的一个小时。但我还是坚持住了—并最终悟出了我人生的目的。

如果我真是把这个小时拿来学习最新的分析线性回归自相关的技术，我的一生可能会犯很多错误。我一年采用几次计量经济学的方法，但是我却每一天都运用关于我人生目标的知识。这是我学习到唯一最最重要的东西。我向我的学生保证如果他们花点时间来想想他们人生的目的，以后他们回头想来，这将会是他们在哈佛学到的最重要的一课。如果他们没搞清楚，他们就是连舵都没有就开船了，将来在生活的湍流里颠簸。对于生活目标的清晰将超越一切关于ABC模型，积分平衡卡，核心竞争力，颠覆性创新，4Ps，五力模型等等知识性的东西。

我的生活目标来源于我的宗教信仰。但宗教信仰并不是唯一给人们方向的东西。我有一个学生决定他要为他的国家带来正直以及经济繁荣，并教育他的孩子也以此为目标。他的生活目标集中在家庭，我也是。

职业的选择和追求只是达到你生活目标的一部分。失去生活目标，生活就是一团空。

分配你的资源

你如何分配个人时间、精力以及才华最终决定了你一生的战略。

我有一系列的“业务” 要竞争这些资源：我想和我太太有良好的关系，养育优秀的孩子，为社区做贡献，取得事业上的成功，为教会做贡献，诸如此类。我有的这些问题，一个公司同样有。我的时间、精力、才华都是有限的。我该如何在各项上分配呢？

分配选择可能导致的结果和你想象的完全不一样。有时候那是好事：有一些你意想不到的机会。但如果你错误的投资你的资源，结局可能非常糟糕。我想起我的那些同学，他们无意识地让他们的生活变得空虚、不幸福。我认为是因为导致这个的原因是他们的短视。

当人们对于成功有较高的需求的时候—这包括这些哈佛商学院的毕业生们—当他们有了额外的半小时或者额外的一点精力，他们会无意识地把这一些额外分配给获得实在利益的活动上。而这一点在我们的职业上会有一个非常明显的证据：你往前进了一步。你发布了一个产品，你完成了一个设计，你完成了一个演示，你做了一单交易，你交了一堂课，你发表了一篇文章，你升职了加薪了等等。相反，你花时间和你的配偶或者孩子在一起并不能获得这种快速的结果。孩子一天到晚调皮。只能是二十年后你才能双手插腰宣称自己养育了一个好儿子或者好女儿。你可以日复一日地忽略你和配偶的关系，也没见得事情变得很糟糕。那些追求卓越的人们似乎总是在家庭关系上投入过少，而在事业上过度投资—尽管亲密的相爱的家庭关系才能成为最有力和最持续的快乐源泉。

如果你分析商业失败的根源，往往是因为把资源努力分配给短期的利益。如果你通过这一视角看待个人生活， 你可以看到让人吃惊并且警示的模式：那就是人们把越来越少的资源分配在他们称之为最重要的方面。

建立一种文化

我们课程里面一个重要的模型叫做合作的工具，这一模型认为成为一个有远见的管理人员并不是它声称的全部。一方面，它是用现实以及不断调整来适应飘忽不定的将来。另一方面，它需要来说服那些没有看到变化的员工团结起来，紧密合作以把公司带向新的方向。知道运用什么样的工具来引导出所需的合作，是一项非常重要的管理技能。

这一理论讲这些工具分为两个维度--组织中的人，他们希望从组织参与中获得些什么，以及什么样的行为能带来期望的结果。在这两个维度上，大家的同意程度不一。当这两个维度上的同意度比较低的时候，就需要用到“权力”工具—胁迫、威胁、惩罚等等—来保证合作。许多公司从这一象限开始的，那就是为什么公司的创始高管需要在定义做什么和怎么做上面有决策权。如果公司员工不断地成功达成任务，就逐渐形成了一致性。麻省理工的埃德加沙因描述了这一机制过程，称之为文化的形成。最终，人们都不再思考他们的行为会不会带来成功。他们优先选择、无意识的按照程序办事，而非一些明确的决策—这意味着他们创造了一种文化。文化，成为了一种外在动力但无需言说。它决定了一种被证明的，可接受的方式，这种方式决定了组织内的人如何面对重复性的问题。文化也决定了组织内处理问题的优先权。文化可以是非常强有力的管理工具。

运用该模型来回答这个问题：如何保证我的家庭是持续快乐的动力？我的学生看到父母可以运用的让孩子合作的工具是权威。但这也会到一个点，当孩子们青春期到来，权威就失效了。在那个点上，父母们都好希望他们一开始就建立了一种家庭文化，这种家庭文化是孩子们能互相尊重，服从父母，选择正确的事情去做。家庭有文化，就像公司有文化一样。这种文化可以有意识地建立，也或者是无意识地形成。

如果你希望你的孩子能够有足够的自信、自尊，能解决难题。这些并不会在高中时代自动形成。你必须将此设计到你的家庭文化中—并且你必须很早就开始。就像员工一样，孩子通过解决难题来建立自尊自信，学习什么会行之有效。

避免“边际成本”错误

财务管理和经济学教育我们在评估投资选项的时候，不要考虑沉没成本和固定成本。应该将决策建立在边际成本和收益上。

我们的课程告诉我们这一教条会导致公司集中在过去如何成功上，而不会引导他们来为以后的成功培养能力。如果我们知道未来会和过去一样，这种方式没有问题。但如果未来情况不同--大多数情况是这样--这么做就是错误的。

这个理论引出了我与我的学生讨论的第三个问题--如何保持正直（而不入狱）.

下意识地，我们总是在个人生活的对错选择中运用边际成本理论。我们脑子里总是说：“你看，我知道大原则，大多数人不能这么做，但这次这种环境仅此一次，没问题！”“仅此一次”做错事的边际成本总是看起来极其低。它让你深陷其中，你甚至都不会去看这条路的最终结局以及最后的成本是什么。对这些不忠以及谎言的借口总是在“仅此一次”的边际成本里面。

我给大家分享一个我如何理解这个“仅此一次”所带来的潜在危险。

我是牛津大学篮球队的一员。我们在那个赛季所向披靡无往不胜。我的队友也是我一生中最好的朋友。我们一路打到英国的全国大学生联赛半决赛。结果我发现最后的决赛时安排在一个星期天。在我十六岁的时候我就向上帝做出过承诺，那就是我永远不会在星期天打球。所以，我到教练那里 ，告诉他我的难题。他简直觉得不可思议。我的同伴们也是同样的表情。因为我是队伍的核心。他们每一个都对我说“你必须得打啊，你就不能破一次例吗？”

我有深刻的宗教信仰，所以我并没有同意他们，而是遵守了我自己的承诺。我自己非常清楚我不不可以破例—我没有参加决赛。

无论从哪个角度这都是一个非常小的决定—想象一下我的一生有多少个星期天。理论上说，我确实应该破例一次，然后以后再不如此。但，回头看来，抵制住“这次情有可原，仅此一次而已”的诱惑，是我此生做过的最正确的决定。为什么？因为我的一生是由无数的情有可原构成的。如果我破例一次，我会次次如此。

我从中学到的是100%的坚持原则要比98%的坚持原则来的容易。如果你如我的那些同学一样，依据边际成本分析而屈服于“仅此一次”，那么，你有一天会为你的结局而后悔。你一定得知道自己的立场并为自己画一个安全范围。

牢记谦逊的重要

我被邀请去哈佛教授关于谦逊的课程时悟出了这一点。我让我的学生去描述他们所遇到的最谦逊的人。这些人的一个特征是这样的：他们都极度自尊自信。他们知道自己是谁，并且自我感觉良好。我们也明白自尊自信并非一味贬低自己，而是一种对他人的尊重。这种谦逊自然会带来好的行为。比如，你不会去偷窃，因为你尊重别人的果实。因此，你也不会撒谎。

谦逊存于此世很有必要。当你进了高等学府，几乎你所学到的东西都是来自于比你聪明或者更有经验的人：你的父母、老师以及老板。但一旦你们从哈佛商学院或是任何其他研究院毕业，你的日常生活中打交道的人们并一定会比你聪明。如果你的态度是你唯有从比你聪明的人那里才能学到东西，那么你的学习机会会非常受限制。但如果你足够谦逊，你可以从任何人身上学习，那么你的学习机会将有无限可能。总体上来说，你唯有自我感觉非常良好才会足够谦逊—同时你也会非常乐于帮助那些自我感觉良好的人。当我们看到人们自负自大，对别人不敬，那些人通常是因为缺乏足够自信。他们需要通过把别人踩在脚下来提高自己。

选择正确的衡量标准

去年，我被诊断为癌症，一度有可能我的生命会比我计划的要短一些。谢天谢地，现在看起来我逃过一劫。但这段经历让我思考。

我非常清楚我的研究给那些公司带来了丰厚的收益。我深知我影响深远。但说起来有趣：当我面对疾病的时候，这些东西看起来对我而言无足轻重。我的结论是，上帝将用来衡量我的并非是这些金钱价值，而是那些被我影响过的千千万万的人。

这一结论对每个人而言都是适用的。不要过多思考你的个人成就；而是思考那些因你的帮助而成为了更优秀的个体的个人。我由衷的建议是：思考你人生价值的衡量标准，下定决心以此为准则过你的每一天，那么你的一生将会是成功的一生。

该文首次发表于2010年7月哈佛商业评论