有了前两步，那对之前的事件或者项目就已经有了一个客观的目标和回顾。接下来就是重头戏：
第三步：评估结果
从评估结果开始，就进入到了复盘中的分析反思阶段。
目标是希望达成的，结果是实际做到的。将结果与目标进行对比，找到实际的结果和希望的目标之间的差别。然后分析造成这种差别的原因，探究实现目标的方法。
结果与目标的比对，有五种可能产生的情况：
1．结果=目标 结果和目标一致，完成情况达到了所设定的目标。
2．结果＞目标 结果超越目标，完成情况比设定的目标还要好。
3．结果＜目标 结果不如目标，完成情况比设定的目标要差。
4．结果中出现了目标中没有的项目，是在做事的过程中新添加进来的。
5．目标中有的项目，但是结果中却没有该项目的完成情况，结果为0。这也可以视为结果不如目标，但是这种结果与目标的差距，是根本没有行动，与那种行动了然后没有达到期望值还不一样，所以单列。
“新增”表示目标中没有的项目但是在做事的过程中，根据实际情况做出了调整，因此有了结果，表述为目标为0。“消失”表示目标中有的项目，但是在做事的过程中，根据实际情况做出了调整，没有去做该项目，表述为结果为0。
比如一个保险业务员去跟自己的客户见面，本来是想销售养老保险和大病保险。见面沟通后，客户购买了大病保险，并且为自己的子女购买了教育保险，而且大病保险的额度比原来预想的高一倍。在这里，养老保险就是消失的项目，子女教育保险就是新增的项目，而大病保险，是一个超额完成的项目。
通过这样一个对比表格，复盘的时候就能很直接清晰地了解初始的想法和最后的结果，一目了然地把握整个事情的“入口”和“出口”，也就是找到了事情的“门”，知道哪些方面是意外情况，哪些方面是自己想要特别关注的。
这个其实和我们日常工作中的工作汇总中的图表有点相似，这样记录下去，可以帮助自己评估自己的行为有哪些结果，哪些地方没有成功，然后去寻找原因。要知道，结果比对的目的不是为了发现差距，而是为了发现问题。重点不是关注差距有多大，而是要在出现差距的地方，试着去提出疑问：为什么会有这样的差距？
第四步：分析原因
分析原因，是复盘的关键步骤之一。
一旦我们通过“评估结果”找到了与目标不一致的地方，我们立刻就找到了“分析原因”的入手处。紧接着要做的，就是针对这些不一致的地方提出一个问题：这是为什么呢？问出这个“为什么”，我们就进入了研究分析的轨道。我们得到的大多数认识，都是从问出“为什么”开始的。
很多的书籍中都提过这个说法，追问法，多问自己几个为什么？不论是之前看过的《高效能人士的七个习惯》还是《卓有成效的管理者》《底层逻辑》《学习之道》《拆掉思维的墙》全部都不约而同的说这个问题。追问，多问自己几个为什么，这样你才能找到你真正要解决的问题和原因。为什么你赚不到钱？因为没有好工作。为什么没有好工作？因为没有高学历。为什么你没有高学历？我不喜欢学习，没有意识到学习的重要。那你现在需要什么能力才能找到好工作？
知道在哪里问出“为什么”，这才是真正有价值的。因为答案就隐藏的问题之中，问题就是答案。而“与预期不一致”就给出了第一类问“为什么”的地方。第二类问出“为什么”的地方，是事情的关键点处，这也是“分析原因”的第二个入手处。（之前提过的“丰田五问法”正好适合此处。）
从“事情的关键点”入手
一件事情，总是有一些关键点，这些关键点处理好了，事情大体就不会差。比如说，一部电影票房如何，其实是由三个方面决定的：1．电影本身。2．宣传路演情况。3．排片率。有一个方面做得好，对电影票房就可能有好的影响。所以，不论是《我不是药神》还是《捉妖记》票房都不错。当然，最理想的情况是电影质量好，宣传覆盖广，路演跑的地方也多，排片率也高，自然就会出现高票房，并且还有高口碑，这就是所谓叫好又叫座的电影。但是，能力是有限的，很难各方面都具备做好的能力，而且，每部电影都是有成本预算的，想各方面都做好，成本不一定能够撑得住。因此，总是会有某些方面不能如愿。
其实，电影的这三个关键方面，对其他产品而言也是一样的，那就是产品质量、营销宣传和渠道。但是只是看这三个方面，又是远远不够的，比如人际关系，或者是具体的一些事宜。所以对这三个方面还要进一步的分析，负责产品、营销宣传和渠道的，都需要去找各自的关键点。
要想能够从“事情的关键点”入手分析，要求我们对事情有比较透彻的认识，能够准确抓住事情的关键点所在。这些关键点，因为对事情的成败起着至关重要的作用，也可以被称为成败的关键因素。而从成败的关键因素出发，就可以找到成败的根本原因。
大多数反思，都是为了正确地做事，但是，做正确的事更加重要。不是正确的事，做得正确没有价值，甚至是越做越错。
反思我们自己上面关于事情本身的反思，找到的是事物的规律，是关于行为客体的认识。而对我们自己进行反思，是对行为主体的认识。认识到了客体的规律，当然有可能更好地把事情做好。但如果行为主体没变化，认识到的规律可能不一定能够被有效运用，而且也还会影响到能否认识规律以及认识规律到何种程度。规律旁人尽可以告诉你，但如果你自己不想要、没激情，也见不到多大的功效。
第五步：推演规律
中国人是很擅长模仿的，而这个模仿也就是推演规律。所以，国外的一些销售模式，我们自己总结一下然后搬过来为我所用。或者是有段时间很是流行穿越题材的，然后忽然好像所有的影视剧都是关于穿越的；有段时间流行家长里短的，那段时间的电视剧都是关于都市的；有段时间流行综艺，然后就各种综艺齐上阵。
产品跟风，模式跟风，都是总结规律的时候思维懒惰的结果。经过“分析原因”这一步，我们基本上能够更新一些认识，总结出一些规律，提炼出一些方法，确定一些行动措施。
但正确的规律和认识并不那么容易就被总结出来，别太快做出结论。过于轻易或者过于迅速总结出来的规律，很可能是假的。因此，对“分析原因”后得到的规律和认识，要进行推演，以便排除错误的总结，找到真正的规律和认识。
首先推演出来的这个规律必须要事符合逻辑的。复盘得出的结论，不能建立在偶发性的因素上。必须是经过逻辑推导后得出的，而不是自以为是的结论。导致复盘结论出错的原因之一，是将相关关系当作了因果关系。很多条件反射的行为，就是一种相关关系。有的老板喜欢加班的员工，觉得加班的员工很勤劳，愿意做事，愿意将自己的业余时间也投给公司，值得表扬，是好员工。于是，在他们心里就建立了“勤劳=好员工”的认知。一旦看到有人经常加班，就把他（她）认定为好员工。这当然不对。因为一个员工勤劳，很可能是因为他（她）能力低下，不能在正常的工作时间内完成自己的任务，很可能他（她）的绩效其实是很差的。
那么，绩效好的员工就是好员工吗？“绩效高=好员工”成立吗？也不一定，要看公司的价值观，也就是说对于“好员工”的评判标准是什么。符合公司“好员工”的评判标准就是好员工吗？还不一定，因为标准也可能出错。检验标准对错的标准，就是企业这种组织的属性，企业存在的目的与价值，即所谓企业的价值观、使命、文化，等等。理解到了这儿，才能理解，为什么有的人说，企业的天职就是盈利，不赚钱的企业是不道德的。
相关关系，是一种在此之后的关系，出现了A后就出现了B。因果关系，是一种因此之故的关系，出现了A后必有B。相关关系并不具有解释作用，只有因果关系才能够说明前后事物之间的逻辑。符合因果关系总结出来的规律，也才具有解释和指导的功能，也才具有普遍一致性和稳定性。
其次，是可用来指导实践。复盘的结论必须是指向行动的，这样我们才能运用它来指导我们的实践，我们也才能由此提高。如果复盘结论不能在其他的事情中加以运用，很可能就是错误的。要注意归因我们自己的问题，这样才能成长。所以，不要遇到什么需要反思的就开始埋怨别人或者就是说他人的不配合。No excuse.
根据可控性指标，可以将事情分为三个类别：可控、半可控、不可控。
所谓可控，就是事情可以按照自己的意愿进行，包括时间和质量；半可控，是指事情只能部分由自己掌握，可以是时间不能完全由自己确定，或者是质量无法由自己完全把握；不可控，是指事情的完成质量和完成时间，由别人确定，什么时候完成，做得怎么样，完全不由自己控制。
可控的事情和半可控事情中我们可控的部分，是我们能够去做好提高的部分，也是复盘中要重点关注的。如果复盘出的结论是事情由不可抗力决定，我们自己无能为力，那么，这个结论在其他的事情中就不能运用，这与我们通过复盘来帮助自己成长的初衷矛盾。
“规律推演”，一方面是排除明显错误的结论，一方面是找到相对正确的结论。这部分总结的几条标准，让复盘的结论更加可靠，但并不能确保复盘的结论可靠，我们还应该在今后的实践中进行应用，根据应用的情况不断修正提高，最终获得真知，提升水平。
