承揽作为债券承销业务中最核心的环节，对此，无论是券商，还是承揽人员，可谓各有各的看法、各有各的手段，当然也有毫无头绪、胡乱出拳的。
大部分公司都对券商债券承销业务进行了大量改革，现在已经很难看到纯粹的项目组制了。券商为债券承销部门配备了大量合规、质控、风控、法务人员，走集团化、规模化运营的方式，投行业务人员的自主权越来越低。更有券商将项目组直接打散，承揽、承做、承销人员各自分离，互不统属，承揽人员拉来项目后，由公司将项目分配给承做、承销人员。承揽端开始成立地区投行团队，承揽人员专门负责某一地区的发行人接触。各公司在体系的基础上开展工作，充分保证业务的稳定性和持续性。
一、承揽渠道的构成
目前，从实务来看，证券公司获取项目，有的来自于内部，有的来自于外部，内部主要由券商内部体系形成的内部渠道和相对独立的业务团队构成，外部渠道则主要由银行渠道构成。
（一）]内部渠道
1、分支机构
每家券商，不管大小，基本都设有一些分公司、营业部。直观来看，这本身就是一个较为完整的推进体系，从总部开始，继而到分公司，最后到营业部，层层推进，逐步从顶层细化到基层。不同券商，资源禀赋的差距非常大，主要包括承揽资源和专业资源，总体上呈现的态势是大券商强于中小券商。
（1）大券商。
大券商基于其传统的优势，分支机构的资源禀赋相对丰富，就承揽来看，主要需要的是动力十足、专业能力强悍的承揽人员，对各个业务区域精耕细作。
（2）中小券商。中小券商的分支机构资源偏弱，业务人员专业能力相对较低，但优势就是能够通过自身的主动调整，进而扭转这样的趋势。承揽资源只要在政策、制度方面给予业务前端更高的激励，就能够充分调动基层人员的积极性，说句通俗一点的，毕竟“有钱能使鬼推磨”；专业资源方面中小券商应当建设系统化的专业培训平台，给予承揽人员和承做人员必要的专业方面的指导和培训的平台，当然这个平台要实在一点，浮于表面的是没有多少作用的，尤其是人力资源部门设计的课程。目前重视起这块的好像并不多见，主要是人力资源部门对业务还不熟悉，业务部门对培训预算有不能控制和安排导致了脱节。
2、机构总部
每家券商总部一定是承揽资源和专业资源相对最集中的地方，不管是公司领导，业务部门，还是中后台部门，深入挖掘大概率是可以发现大量潜在的业务机会的，某种意义上来说，有些都是非常不错的业务机会。然而，越是总部，关系越复杂，如何平衡内部微妙的关系，应该来讲是非常微妙的。
（二）银行渠道或者说机构渠道
证券公司以外的机构渠道，主要是银行渠道，因为除银行外的其他机构，一方面，不具备银行对于发行主体覆盖的全面性和业务合作的粘性，进一步来讲，银行对于债券发行主体的把控力度更强；另一方面，基于目前监管的规定，券商很难通过签署合作协议，来实现各方收益的平衡，相对来说，与银行签署相关协议的障碍则非常小。
1、合作的基础
对银行来说，券商可以带来的：（1）产品，目前券商可以给银行带来不具备承销资格的产品，比如：证监会系统的产品、发改委系统的产品；（2）综收，通过双方的合作，项目落地后，可以收取一定数额的费用；（3）存款，其实个人以为这个是给银行带来收益最大，同时也是最稳定的一块。（4）投资收益，如果相应的标的能够进入推荐银行投资的白名单，银行可以投资相关债券，进一步攫取投资收益；（5）客户资源，银行客户具有普遍性，但是券商也具备一定的客户基础，通过互相合作，券商同样可以给银行带来一定的客户资源；（6）还有其他一些收益，就不一一列举了。总之银行与券商在债券承销领域的合作具备非常良好的基础。对券商来说，银行可以带来的：（1）客户，基于银行对于客户的把控性，券商可以迅速打开通往客户的渠道，推销各种债券产品；（2）销售，银行作为债券市场最大的投资方，在银行的推荐下，在获取客户资源的同时，可以利用银行的资源，促进销售工作的完成。
对于银行来讲，主要缺的是专业、高效的券商；对于券商来说，只要愿意，实现起来并不难，毕竟路就在那里，但是现实中，合作的好像都不通畅。
（三）独立团队
由于其丰富的项目资源和相对的专业属性，具有迅速实现收入的特性。这种特性，也成了那些希望在债券承销领域迅速实现突破的券商梦寐以求的资源，为了获取这些资源，一般券商会采取比较高的激励制度吸引这些团队的加盟。然而实务中，有合作很好的，当然也有出了很多问题的，有的是看起来像是资源丰富的团队，实务中表现不咋的，结果券商成为了受害者；有的实际资源非常丰富的团队，结果因为券商的不守信，最后团队成为了受害者。这些现象也是这几年有些中小券商业绩时好时坏的根源所在。
二、承揽体系的平衡术
渠道的框架，对于不同机构来说，大同小异，而有效运作这个机制，就要根据自身具体情况，采取相应的策略，达到平衡好各方利益的目标，最终实现承揽体系的有效运转。总体激励政策大券商和中小券商基于各自渠道的依赖性不同，对于承揽人员也在采取不同的策略。如果券商体系渠道比较广对于承揽人员采取的激励政策则相对保守；如果券商体系渠道比较窄，对于承揽人员的激励政策则相对激进一点。
（一）如果体系渠道占比达到70%以上的券商。基于业务资源主要是由体系内产生的，在这种情况下，可能会采取相对保守的策略，激励比例会比较低，成熟一点的可能会建立严格的MD制度，根据职级决定业务人员的总体待遇。当然，这种正常只有大券商才能做到。
(二)如果体系渠道占比达到50%左右的券商。聪明一点的券商可能会针对体系渠道和独立团队采取不同的激励措施。自然体系渠道的比重会低一点，而独立团队的比重则相对激进。
（三）如果体系渠道占比小于30%以上。甚至更低，目前市场上普遍采取较高的激励比例，不管券商最终是否能够兑现。
内部渠道的问题在使用的时候主要面临两个方面的问题，一方面是绩效比例的问题，这个公司层面就可以统一解决，反而是另一方面的问题比较麻烦，实务中扯皮也非常多，即承揽绩效在渠道和专业团队之间分配的问题，经常就各自的贡献争执不下。
