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【案例解析：元老级别的管理者跟员工一起吐槽公司，HR要怎么处理？
我们是一家电商公司，人数在300人左右。商务部门的经理是在老板创业之初就跟老板一起打拼到现在，他的工作能力个方面都是没问题的，唯一不好的就是公司每次出什么制度或者政策的时候，他会跟他部门的下属一起讨论，还会附和员工对公司不好的言论。现在他这样的行为被上面的高层和老板知道了，老板因为一起打拼过的情谊不好直接找他说，就找了我让我去沟通。我每次跟他沟通过后，总是收敛了一段时间后又恢复原状。最近这个老员工在他们部门开会的时候又说公司的不好，导致老板非常生气，让我去处理，让这位员工不要再影响公司的声誉。
请问各位老师，这样的问题要怎样处理呢？老板也没说要辞退，就说不能让公司声誉受损，影响到其他员工的情绪和对公司的看法。
元老级别的管理者跟员工一起吐槽公司，HR要怎么处理？】
【摘要：本文第一部分分享了对此事的看法及定性；本文第二部分以对话形式跟题主分享“软硬兼施”话术，供题主思参考。】
一、吃饭砸锅拎不清：
在招聘面试中如果我遇到候选人说起自己以前供职的雇主是抱怨连连、没半句好话的时候，我一般是不会给这样的候选人机会进入下轮面试的。
题主可能会问：“为什么？”
我给到题主答案——很简单，这个候选人的几个维度都有问题。为什么我会得出这样的结论呢？
第一，候选人没有感恩之心。
不管候选人与前雇主有任何“江湖恩怨”，但是作为前雇主那毕竟是候选人曾经的“衣食父母”,给候选人工作机会也算成就候选人的曾经的“伯乐”，前脚离职，后脚在陌生的面试官面前就对老东家坏话连连，这难道是感恩的表现？这样不感恩，很难确保同样的情形在新雇主身上不会上演。
试问，如此缺乏感恩之心的候选人，谁敢聘用？
第二，候选人格局有限。
前雇主即使有做得不到位的地方，到可能的新雇主面试的时候也不是一个宣扬前雇主“恶行”的合适的场所——因为可能的新雇主既不是仲裁机构也不是法院，如果候选人与老雇主在劳动关系方面有任何的“纠葛”，正确解决问题、维护自身权益的途径是相信法律，走法律途径，而不是在可能的新雇主面前对老雇主“抹杀”——如此行为，候选人又把老雇主的“商誉”放在何处？
由此，只能判定该候选人格局有限、睚眦必报，这样的候选人真的不敢用——入职后的业绩问题是一方面，另一方面是万一离职之后，公司的商誉万一因此有损失，何必呢？
综上，通常在面试中对于前雇主吐槽、抱怨甚至怨怼越多的候选人，我越想尽快结束面试，因为这样的表现已经击穿我底线，接下来的问题都不必问了。
对于尚未进入组织的候选人的判断如此，对于题主提到的这位所谓“元老”的判断也如此。告诉题主一点，这个“元老”如果不及时调整自己对组织的态度，他有一天迟早会被组织清除出去。
题主可能会说：“您刚刚分析的有道理，那只是针对尚未进入组织候选人的，您能对在组织内部的这类情况的心理动机进行分析吗？”
当然可以，组织内部的这类人的表现，我统一归为——“吃饭砸锅类”。这类人的心理动因如下：
第一，职业发展不顺归咎到组织。
明明自己是组织的“元老”，组织发展起来了，但是员工自己却没有跟组织一起顺利成长，就如题主所在公司的这位“元老”——虽然已经跻身公司管理中层，但是这种中层职位没能让这位“元老”满意，不找自己的原因，反而看高速发展的公司“左看不顺眼、右看不顺眼”，总之，“没带他飞”就是组织的问题。
第二，通过这种行为在下属面前树立权威。
在自己下属面前对公司的一些制度、管理措施“指手画脚”甚至“恶语相加”的目的很简单——跟自己下属表明，别人不敢说的他敢说、别人不敢做的他敢做，标新立异的行为下面掩盖了自己“立权威”的私心。
第三，独立山头、聚拢人心跟老板打对台。
附和这位元老说法的，都是跟他“一条心”的，这种行为长久下来的结果就是聚拢一批跟公司老板对着干的“势力”，想法很简单——不重用我？不认可我？看，组织里有人认可、有人团结在我身边。企图通过这种方式增加其在老板心目中的“权重”，以期助力自己的职业发展，实现自己“不可告人的目的”。
题主可能说了：“您怎么说人家是不可告人的目的呢？”
呵呵，题主你可太单纯了，这种名义上是对公司管理各种关心、甚至仗义执言，其实私心是为了自己的升职加薪，跟公司唱对台戏的员工充其量是这位“元老”满足自己私心的棋子而已，试问，他敢跟这些被利用的员工说明自己的“私心”吗？自然是不敢说的。既然不敢说，不是“不可告人的目的”又是什么呢？
题主可能说：“这类人的背后动因我了解了，那应该如何消除不良影响呢？”
本文的第二部分我会就这部分接着解答。
二、软硬兼施说分明：
要想消除这位元老造成的不良影响，我建议题主可以从与元老密切接触的外围群众入手，先把组织影响给消弭，然后再跟这位当事人“软硬兼施”地谈一下。
（一）釜底抽薪把台拆：
通过题主的叙述，我认为题主所在组织的这位元老是有点“人来疯”地倾向的，组织内附和他对组织的反对言论的人越多，他越容易“旧病复发”、“故态复萌”。那如何来解决外围群众的这种推波助澜的附和行为呢？很简单——各个击破、釜底抽薪即可。比如某员工小A附和这位元老H，题主X可以跟小A展开这样的对话。
X：“小A啊，最近工作顺利吗？”
小A：“谢谢您关心，最近还好。”
X：“不过我怎么觉得您好像对公司有很多不满？”
小A：“那怎么会呢？我哪敢说公司的不好？”
X：“唉，世上没有不透风的墙，这不你们扎堆吐槽公司的事情已经传到了高管层和老板那里了。”
小A：“那我只是附和，我可不是始作俑者。始作俑者是H啊！”
X：“你看看，稚嫩了吧？H是谁？你怎么跟人家比？人家是跟着老板打江山的老部下，他吐槽公司，传到老板那里跟普通员工吐槽公司传到老板那里的结果肯定不一样。老板不会拿H怎么样，但是对你这种公司新人——是最好的杀鸡骇猴的对象了，俗话说或从口出啊，唉！形势很严峻啊！”
小A立马慌了：“那我该怎么办呢？！”
X：“这世上就没有不透风的强，在公司内部说公司不好终有一天会传进老板耳朵里的，你又不是跟老板有深厚感情的元老，所以，远离是非，好好工作、快乐生活难道不‘香’吗？”
小A：“感谢您，我明白了。”
如法炮制，先把那些架秧子、添柴火的外围群众给“拿下”，没有围绕在这位元老周围的“群众”，相信他也没有动力、环境去说公司不好了。
（二）软硬兼施说分明：
外围清理干净之后，核心就要与正主——也就是那位元老“短兵相接”了。在这里，我必须提醒题主：贵司的管理层包括老板对该元老的处理意见没有明确的前提下，你跟他谈就不要“撕破脸”，而是要学会拿捏“度”，软硬兼施，让他知难而退。对话思路和逻辑如下，供题主参考。
X：“H经理，上周老板找到我，让我代表公司找您就您对公司的负面言论问题严肃的谈一下，但是我没有立即找您，您知道为什么？”
H：“为什么？”
X：“上周到昨天，我跟您周围的附和您的员工都谈了一下，让他们明白自己几斤几两——公司对他们的处理和对您的处理力度上肯定是不一样的，我请他们好好想想，不要再充当‘附和’您的角色了。”
H：“这？你怎么敢这样干？”
X：“我这样做其实是给那些员工一个机会，如果真的因为这种损害公司‘商誉’的问题，跟那些‘新’员工协商解除劳动合同，我相信您在公司里接下来的结果就是接近‘社死’了——跟您走得近的，都被组织咔嚓了或者边缘化了，您想要这样的结果吗？试问谁还敢跟着您一起发展？”
H：“这。。。。。。”
X：“您看，相信您看到了我为您考虑的诚意了。俗话说打仗亲兄弟、上阵父子兵，既然老板派我来跟您谈，我就忠实履行好我的职责，得一个各方都满意的结果。”
H：“嗯，那我该怎么办呢？瞧我这张破嘴，总是每个把门的。”
X：“有些话是不能乱说的，至少目前看来老板现在还没对您起‘杀’心，如果您嘴总没把门的，那我可保不齐后果。”
H：“那我该怎么办？这么多年了，我跟着老板没有功劳也有苦劳，但是你看看升职加薪的时候就没我，我这心里能平衡吗？”
X：“您呀，遇事多在自己身上找找原因，俗话说‘打天下容易、坐天下难’，现在您不仅没功劳，还给老板找事，背后黑公司，老板能隐忍到这样，您应该感到谢天谢地了！”
H：“那你说我接下来该怎么办？”
X：“凉拌！元老还能问出这样的话？您不想想原来老板用您的点在什么？现在您就把您的优势发挥出来就好了——等把业绩做起来、团队带起来，还愁什么升职加薪呢？”
H：“那我之前的说得坏话怎么办？”
X：“这下您也知道自己之前做得不对了？那只能打起十二万分的精力来‘将功补过’啦。”
以上就是跟元老沟通的大体思路，供题主参考。
Tips1：本文第一部分分享了对此事的看法及定性；本文第二部分以对话形式跟题主分享“软硬兼施”话术，供题主思参考。
Tips2：如果这位元老在谈完之后还没有太大改观，那题主需要跟老板确认，对这种“拎不清”的人是否还有继续留用的必要。
