《领导力的精进》作者: 两位博士，泰茜･白翰姆和睿奇･威林思。白翰姆是全球顶尖人才管理咨询公司 DDI ，也就是智睿企业咨询的首席执行官，她和十几个全球组织共同创建了提高领导者绩效的定制解决方案。威林思是 DDI 全球高级副总裁，也是全球领导力发展专家。
《领导力的精进》为新手领导提供了一种成功领导者的新形象——催化剂型领导，并且总结了成为一名催化剂型领导应该具备的能力特质、关键技能，以及怎么在实际工作中掌握这些技能。帮助新手领导创建一种崭新的领导思维，顺利实现从单打独斗的个人贡献者，向依靠其他人完成工作来达成自己目标的团队管理者的转型。书中的工具和技巧，不是来自想象或理论，而是过去40多年，DDI 在全球26个国家，帮助上万个客户，培育超过25万名领导者的实践经验及研究成果。
本书围绕催化剂型领导者在选人、用人、育人、留人四个方面的关键技能，来讲解新手领导的领导力精进之路，本篇我们学习前面两个技能。
首先，我们来讲新手领导怎么选人。对于一个领导者来说，没有什么比选拔人才更重要的了。相关研究显示，如果招聘时选错了人，那这次招聘浪费的就是这个职位基本工资的24倍。对新手领导来说，选错人的代价更高，你的信誉和判断能力会遭到质疑，还要把精力和时间花费在解雇和重新招聘上，如果新员工是直接和客户打交道的，还会影响客户关系和品牌形象，另外，解雇员工还会面临法律风险。
那新手领导怎么选对人呢？其实，在人才选拔上，面试是关键的决策工具，也是一项技能，可以通过培训和实践来掌握。作者总结了一些面试的窍门，其中很重要的一项是用“行为事例法”。就是说，先确认在这个岗位上取得最佳业绩所需要的能力、知识和经验，然后围绕这些，去挖掘应聘者过去做过的一个个案例、事例，以此判断应聘者的符合情况。
你可以问应聘者一些问题，比如，你想知道应聘者是不是有客户意识，你可以问：“请举一个你向客户过度许诺的例子，结果怎么样。”如果想了解应聘者推动工作的能力，你可以问：“请说说你过去完成的一项最有难度的工作，遇到了什么困难，你怎么完成的。”
在这个过程中，你可以通过应聘者描述的“S-T-A-R-s，STARs”行为事例，去识别他的能力。S，Situation，T，Task,代表应聘者当时面临的情况或任务；A，Action，代表应聘者采取的行动；R，Result，代表行动造成的结果。比如你想了解应聘者的组织协作能力，你问：“请你说一个曾经需要和他人密切合作才能完成的项目，怎么合作的？结果怎么样？”如果应聘者这样描述，“我和研发部、销售部的同事一起完成新产品的发布”，这说的是应聘者当时面临的任务 ST 。“为了配合进度，我从销售部、研发部组织了一个非正式的代表小组，我们每周碰一次面，总结项目进程并解决出现的问题”，这是应聘者采取的行动A。“因为大家的参与，我们按时召开了产品发布会，还得到了不少有创意的想法”，这是行动的结果R。
你看，这是一个完整的行为事例，你可以从中辨别出应聘者所发挥的组织协调作用。当然，有的应聘者描述的行为事例可能不完整，这就需要你更深入地追问细节，从中评估你要的结果。
作者强调，最好不要用假设性的问题来评估应聘者的行为或动机，比如，你让一个应聘者讲述怎么进行良好的团队合作，他可以讲得头头是道，但实际经验可能相去甚远。研究表明，基于真实行为的面试，比松散地提出“如果是你你会怎么做”这类假设性问题，有效16倍。
以上就是新手领导怎么选人的内容。行为的最佳预测因素是行为，而询问行为信息的最佳方法是寻找行为事例 STARs 。你搜集应聘者过去行为的事例越多、证据越多，越能做出有效的聘用决策。
接下来，我们讲新手领导怎么用人。既然领导者需要依靠其他人完成工作来达成自己的目标，那除了选对人外，新手领导还得思考怎么用好他们，迅速做出工作业绩，走出自己成功的第一步。问题在于，你的新上级、新同事还有你的新团队，他们都有自己的需求和侧重点，怎么把他们在一起做好事情呢？作者的经验是，打造执行文化，创造一种工作环境来影响团队的思想和行为，激发他们的战斗力，让他们把目光牢牢地聚焦在工作成效上。具体来说，就是学会运用战略执行三大基本元素：聚焦、评估、问责。
聚焦就是找出最高优先级的任务。领导者经常说“我太忙了”，然而，疯狂的忙碌和良好的绩效并不能等同。在这个永远在线的时代，任何人在任何时候都可以联系上你，心急火燎地要求你处理他们的紧急情况，没经验的新手领导很容易就一团乱麻。年末考核的时候一看：“哎呀，时间都去哪了，我们还什么都没完成啊”。领导者要完成的工作很多，但资源有限，所以要把精力和时间都投入到最重要的事情上。作者建议，你可以每个业务周期都和团队一起研讨，最好在纸上或电脑中做个表，左边一列写上你和团队优先考虑的几个重要目标，右边一列写上完成这个目标必须开展的重要任务，最后选出三项作为本阶段最高优先级的任务。
聚焦之后就是评估，跟踪任务，评估结果。作者说，有种说法叫：不评估就无法管理。评估可以让你更清晰地看到团队的工作是不是顺利，与目标差距有多远，并且及时制定改善措施。但是，怎么评估是个难点。作者的经验是，制定可量化、可操作的过程评估指标和绩效评估指标来评估。绩效评估指标是一种结果指标，用来评估你最终是不是成功了。过程评估指标则是为了完成绩效评估指标而采取的一些重要举措或者一些促进因素，用来评估你做事的过程是不是正确，有没有偏离目标方向。
举个例子，假如你确定了今年的首要任务是提高客户忠诚度、增加新客户的数量和降低整体业务成本这三项。那么，你现在需要和团队一起讨论怎么来评估。最后，你们制定了相应的绩效评估指标：客户满意度提高5%，新客户数量增加10%，供应商成本降低8%。为了完成这些绩效评估指标，你们还制定了具体的过程评估指标。比如针对客户满意度提高5%这个指标，你们确定了在24小时内处理客户请求、维持98%以上的业务准确度这两个过程评估指标来衡量。
评估指标确定后，你还要定期收集指标完成情况的资料和信息，并且反馈给团队成员，提醒他们关注。比如，有的公司会做块板子放在办公室里，把每一阶段团队的指标完成情况放在上面，让大家随时掌握自己与目标的差距，并且激励大家积极改进。
提升执行力的最后一个元素是问责，就是分配工作和责任。优先任务和评估指标都制定好了，那得有人来领回去啊。对于每一项工作，即使是整个团队一起努力，仍然必须要有一个主要责任人，担起按期完成任务和保证工作质量这个责任。怎么让员工欣然接受这个责任呢？
作者的经验是：把每一项任务、每一个评估指标都落实到一个具体的责任人，避免责任不清、共同问责的情况。同时，与每一个责任人讨论你的期望、他的责任、他完成目标后带来的积极影响以及完不成目标带来的消极后果。然后，你再和他讨论跟进工作的方式，并且鼓励他遇到困难时要主动提出。最后告诉他，你会提供工作反馈和指导，保证他成功完成目标。通过问责这种方法，你既展示了自己的责任，又明确了团队成员或其他组织成员的职责和重要性，增加了实现目标的可能性。
以上就是新手领导怎么用人的内容。新手领导要打造一种执行文化，运用好战略执行的三大基本元素：聚焦、评估、问责，来影响团队的思想和行为，激发他们的战斗力，让他们把目光牢牢地聚焦在工作成效上。
本篇我们就学习到这，我们一起学习了关于《领导力的精进》书中的前面两个部分：选人和用人。
