144.如何区分和优化自己公司的业务？

第一，现金牛业务（Cash Cows）

现金牛业务，也被戏称为“印钞机”，它通常有很高的相对市场份额，但也因此市场增长率就显得低了，比如微软的Windows和Office，谷歌的搜索业务，都是现金牛，印钞机。

第二，明星业务（Stars）

明星业务，通常是很有前景的新兴业务，在一个快速增长的市场中，占据了相对高的市场份额。比如从卖书起家的亚马逊，进入了高速发展的云计算业务，并占据领先地位。虽然开始不赚钱，甚至需要大量资金的投入，但它是未来。一旦明星业务成为现金牛，公司就进入下一个爆发期。

第三，问题业务（Question Marks）

问题业务，是一些相对市场份额还不高，但市场增长率提高很快的业务。比如谷歌在人工智能、机器人、无人驾驶等业务的投入。之所以叫“问题业务”，是因为它们最终会成为明星业务，甚至现金牛业务，还是会死掉，是不确定的问题。

第四，瘦狗业务（Dogs）

相对市场份额很低，也看不到什么增长机会的，食之无味弃之可惜的业务，被称为瘦狗业务，比如微软的智能手机，腾讯的微博，百度的电商。

案例一：

用波士顿矩阵来分析自己的话 金牛：目前项目招商工作，做好这份工作。让它给我带来比钱更多的价值。 明星：现在在学习生涯规划，并且是我以后得发展方向 问题：培养我的写作和演讲能力 瘦狗：放弃目前的兼职，不就多赚点钱嘛，但是没有任何的增长。果断放弃。

案例二：

我们是以中亚五国为目的地的运输代理公司，业务包括A、B、C、D四种类型。 A是我们的传统业务，经过10年的充分竞争，增长率已经减缓，但相当市场份额很高，经常占据市场第一，这是我们的现金牛。 B是我们的明星业务，这是一个新出现的运输方式，真正搞明白的人不多，中国铁路总公司也是在不停调试这种业务的规则。有着比较好的增长率，我们在细分市场的占有率也不错。 C是我们的问题业务，也是很有希望的业务类型，但目前遇到了一些困难。这个业务增长率应该没有问题，而且是反向运输，可以促进达成物流的理想状态：循环物流，简单说就是运进去多少再运出来多少。我们耐心的等待机会，努力争取把C变成B。 D是我们的瘦狗业务，利润率很低，业务量也小，我们基本已经确认放弃，把人力物力重新调配到其它业务中。 整体来说，我们采取的是以保持+发展战略，我们自己命名为“压茬播种”战略，就是在保证核心业务稳中有升，同时在初期明星业务和问题业务上多投入，保证有部分业务变成瘦狗死掉的同时，有同样数量或更多的问题业务变成明星或金牛。 从团队管理来说，我们采取的是阿米巴+项目小组的复合方式，传统业务主要依靠阿米巴，新业务就跨部门组建项目组。

案例三：

波士顿距阵的业务划分，对应的是客户的优劣，按今天的课程的罗辑，我来划分一下公司的客户: 1.金牌客户 、大订单、综合实力强，无风险。 2.明星客户、付款准时，老板经营理念清晰。 3.问题客户、存在收款风险，订单不稳定。 4.瘦狗客户、不讲信用、无利可图。 金牌客户、明星客户很好划分，管理起来也很明确，但是实际情况是动态的过程，4种客户划分会随着客户所在的行业发展趋势，所占的市场份额，会不断的变化。 就算是瘦狗客户有时也没法马上放弃，可能是被拖欠了货款，备货库存的积压，人际关系的牵绊，导致无法短期内放弃。

案例四：

将波士顿矩阵套用在个人发展上，想想自己是公司里的金牛、明星、问题、还是瘦狗，再结合公司的发展战略，想想自己是会被发展、保持、收割、还是放弃。

145.有哪些怼死你的行业参考案例？

案例一：

当年eBay大举进入中国市场时，对入驻商家收费。淘宝就采取了临时性的“怼死你”战略，坚持免费三年。使得对互联网电子商务可行性还存疑的中国商家，一边倒地加入了阿里巴巴的淘宝网。 之后，把eBay打出中国市场后，淘宝玩起了天猫业务，改为收费。虽然商家很不情愿，但以无路可退了。 但这是面对市场吸引力高，但竞争实力弱的情况。 市场吸引力低，竞争实力弱的“怼死你”策略一般会是长期的。比如，小米手机低价硬件策略，就是把低价格手机作为怼死强大竞争对手的武器。然后通过其他的商业模式盈利。才迅速在智能手机充满巨头的情况下，占据一方天地。 未来可能有某个手机厂商会硬件免费送，继续采取“怼死你”的战略。运营商的充话费送手机就有点这个意思。

案例二：

QQ音乐，无损音质的还需要充钱，充绿钻。但是网易云音乐，全是免费的音乐。现在网易云音乐的用户数上亿了，而我也把QQ音乐卸载了。

案例三：

“怼死你”策略，在我们公寓行业一般是不得已才使用。 一般我们公司到年底，就会有大量的公寓空出来，当然对手也一样。我们采取的就是“怼死你”策略，免费给新签租客住一个月，或者鼓励客户续签合同，签一年送一个月。虽然免费空了年底的一个月，却吸引了大批的客户，而对手反应慢的话，那空置率极高，可能大量房间会空两个月以上，则年关难过矣。

案例四：

我讲一个电子元件行业的秘密，我们这个行业是以配单服务方式的，每个订单中可能有几十个规格，竞争对手都有自己的优势产品，也有一些非优势产品，在给客户报价的时候就会用到这种“怼死你”的策略，将没优势的规格以低于成本的价格报价，让对手摸不着头脑。 老师，明天我就用这个通用电气距阵，将公司的业务和产品做成一个九宫格，重新制定公司的销售策略。

案例五：

竞争实力和营业吸引力中都有七八个指标，这些指标应该怎么设置权重来判断是属于高中低哪一档呢？ 把自己业务中竞争力相对弱的产品或者流程中的某个环节免费，或者以成本价面向市场，是目前互联网行业常见的一种竞争策略。 比如小米和乐视推出的性价比极高的电视，一下子把传统家电企业打蒙了。 360推出免费杀毒软件，革了收费杀毒软件的命，然后以游戏和广告业务来盈利。 今天看《大哥，流血的商战》这本书，里面提到了一家餐馆，居然也用到了怒怼策略。 这是一家鱼餐馆，老板以成本价出售鲢鱼还有鲤鱼的菜肴，使得食客纷至杳来，餐馆门庭若市。酒店每月收入过万，背景是九十年代初，这是很了不得的，原其是收入都来自于酒水。看来高手在民间啊。

案例六：

新开的万达广场与配套公寓，提供免费停车位，把客流量，公寓住户等都吸引过来。现在万达广场已经把旧有的综合性广场PK掉相当多的份额了。

案例七：

以前上大学的时候。。。自己和朋友一起做的校园电商平台。当时以配送外卖为主，做还还不错。那时候我们的策略是以配送费来赚钱。后来美团和饿了么来了。相对他们来说无论是用户基数还是市场占有率都不如我们。但是直接免配送费用不说还直接一元钱吃饭。。。只用了一星期就逼得我们转型放弃了外卖业务。

146.商业的分布图，哪些是正态分布，哪些是幂律分布呢？

区别：

“边际交付时间”不为零。什么叫“边际交付时间”？就是我给你做饭时，就不能给他做饭。我每做一顿饭的时间，是刚性的。我做得再好吃，一天最多做3～5顿，服务不过来的客人，只能让给别人。“边际交付时间”越高的行业，越是分散市场，符合正态分布：赚大钱的人少，亏大钱的也少，大部分人都趋向赚取平均利润。

而互联网行业呢？它的“边际交付时间”为零，因为第12课讲的“网络效应”，用户越多，就会彼此正向激励，用户就更多。领先者一旦过了引爆点，就会赢家通吃，产生垄断。这个行业，注定是头部市场，符合幂律分布：不管曾经百团大战、千团大战，最后都会趋向集中在少数几家手中。

还有哪些商业现象，符合正态分布呢？

比如产品质量。大部分产品的质量，都是平庸的，真正的好产品非常少，但烂到骨子里的产品也不多见。

比如员工绩效。大部分员工的业绩，都是一般的，做得特别好的非常少，做得特别差的也不多见。这就是为什么绩效管理领域。

还有哪些商业现象，符合幂律分布呢？

比如GDP。一个城市的GDP越高，它就会越高。越优秀的城市，就会因为马太效应，吸引更多的人，变得越优秀。

比如大学。越好的大学，越能吸引好学生；越好的学生，越能促进大学更优秀。因为网络效应，好的大学会越来越好，差的大学会越来越差。

案例一：

内容付费肯定属于幂律分布，因为边际交付时间几乎为0，就好比5分钟商学院，用户是10万，还是100万，刘润老师的付出是差不太多的，所以这种行业容易产生垄断。 相比之下，刘润老师本身所处的咨询行业，应该属于正态分布，因为咨询业是个性化服务，刘润老师的精力是有限的，边际交付时间很长，如果有很多企业同时找上门来，刘润老师也只能有条件的选择几家客户提供服务。

案例二：

我是建筑设计行业，很高兴设计行业的“边际交付时间”不仅不为零，而且很高很高，一个项目没几年的时间下不来。所以尽管国内也有几个巨无霸型的国企设计院，但是其它民企或外资事务所也都靠各自的特色活得活色生香。作为普通人、普通企业，一定是在正态分布的行业里存活的机会更大。

案例三：

说一下自己的工作吧，游戏开发，肯定是幂律分布，一款游戏开发出来，边际成本几乎为零。 但游戏开发人才的水平是正态分布。说得非常好。少数几款游戏，非常赚钱。但是大部分游戏持平，甚至有的亏钱。

案例四：

幂律分布:就是前百分之一赚整个行业的钱，比如苹果。 正态分布：就是餐饮这行，大部分在平均水平线上下就可以糊口。 理解这两个概念就明白商业世界里的业态。说简单点，就是你会明白那些行业是只有前百分之一能赚钱，而有些行业只要你在平均水平上下就可以糊口。 内容付费领域，我觉得符合幂律分布。前百分之一的人还是会拿走行业里大部分的利润。要问自己，你的行业是前百分之一才能赚钱，还是平均水平上下就可糊口？

147.如何理解企业主，不想让马儿吃草，又想让马儿干货？

我是公司的创始人，也是公司最大的销售，一周七天中有五天都在外面和客户吃饭。公司业绩虽然不错，但是总感觉谁都没法依靠，什么都要靠自己，越来越焦虑，也越来越疲惫。怎么破？

我说，重金招聘一些优秀的人呢？那不行，这样公司支出就要大增，万一不能带动收入，成本指标会很难看。那把自己的销售经验总结，培训公司的销售团队呢？那也不行，这样太耽误我谈生意，收入指标会很难看。那请个培训机构，给员工培训呢？还是不行。培训经费要从可分配利润里出，利润指标会很难看。

听完他的回答，你有什么感觉？是的。他的心中只有三个数字：收入，成本，和利润。一切影响这三个数字的，都是犯了天条。

平衡计分卡，是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·诺顿创建的一种战略管理工具。他们认为，传统的财务指标，比如收入、成本和利润，只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的投资。

作为CEO，应该从“财务，客户，过程，创新与学习”四个维度来平衡管理公司。

案例一：

平衡积分卡，值得国内企业参考和借鉴。 结合时间轴和企业生命周期来看，我们发现在不同阶段，在财务，客户，过程，创新和学习四个方面，各有侧重点。比如创业期侧重于财务指标和客户，成熟期考核过程，并为了长远发展，开始培训员工，投入技术研发，为转型期做准备。 平衡积分卡的作用在于，通过综合考量这四个方面，来实现企业的长远发展。

案例二：

我刚刚经历创业失败，公司的主营业务是经营药品销售。按照润总的这个管理方式，整理了下，越是明白，我们的失败是必然。 财务：利润方面：终端有动销，就有回款，继而继续发货，动销，回款的良性循环。成本：药品生产成本，销售团队的费用，以及市场费用。由于公司发展处于前期的生存期，又是新产品面试，动销慢，又养了将近200人的销售队伍，公司财务状况堪忧，资金链紧张。 客户：我们的客户是终端OTC皮肤科类的消费者/患者。由于是新品种，要进行大量的消费者教育（广告，学术推广，市场活动等）。 过程：药品是特殊行业，要GSP公司发货给一级商业公司，再由一级商业公司发货给二级商业公司，然后再由二级商业公司配送至终端（或者直接由一级商业配送至终端）。流通过程繁杂，各级之间均要分摊利润。如果终端没有铺货，或者动销慢，其产品都积压在商业公司，最严重就是无回款以及退货。对于销售人员的考核，公司制定了对省总，销售经理，销售代表的考核。考核标准有进货率，终端铺货，终端陈列，回款，动销率等。虽然有这些指标，但是销售总监认为，公司创业期间，不能以以上指标真实考核，要以稳定人心为目的因此，即使有很多省份未能达成指标，却没有进行考核。 创新与学习：我们的药品是上市20多年的普药，毫无创新性，销售队伍也是之前做了这个药品的多年的销售队伍，思维固化，更别提学习能力了。 最终，我们的第一次创业就以资金链断裂而解散了 队伍的失败告终。对于创业公司来讲，处于公司发展的第一个阶段，我认为还是财务最重要，首先要活下来才能谈发展。其次是创新和学习，只有不断创新，差异化竞争，并快速学习 变化和适应，才能在这激烈的竞争中存活下来。

案例三：

我这边也是创业公司，曾经也经历过想要扩展业务，却不敢大胆花钱铺开来。后面也是从这几点思考出发。 1.财务 创业初期，营业额能持续保持增长。只是没有自己预算中快。算了一下公司资金，足以支撑招募几个人来共扩业务。 2.客户 --“共赢” 因为创业前期人是需要全能，姚劲波也说过创业就像炸碉堡，不断攻破不懂的碉堡。客户也有诸多要求，还是很难做到亲力亲为，部分工作还是要放权下去。招募人才可以帮助我们处理，把自己的时间腾出来，出思考更加重要的事情。同时也能更好为客户服务，提供优质的服务，不会将就。 花值得花的钱来获取更多潜力的客户。 3.过程。--“因果” 有人来帮助你，势必会腾挪比较多时间出来。可以给员工定KPI ，提成和奖金来激励员工。因为腾挪了更多自己的时间出来，可以去思考公司的发展方向，不断去激励员工发展，不断扩充公司产品品类。 激励与被激励，有时都是在进步。 4.创新与学习。--“远近” 研究过韩都衣舍的小组织裂变。我们也会考核员工，末尾淘汰，不断更新，不断补充新人来开拓新业务，用产出的金蛋不断投资更多的鹅来产蛋。在原有产品基础上扩充。目前在汽配里有上千个小类。指数增长的速度惊人。 用一个金蛋来撬动更多的金蛋，看你的支点定在哪。 润总讲的平衡计分卡让我重新梳理一遍自己之前的一个总决策。非常感谢。