这个预期 18 个月完成的新产品，已经进行了 9 个月了，进度严重落后。
更让人焦虑的是，最大的 Sponsor，CFO 土哥，还在不断地加 Scope。
我作为技术负责人之一，理所当然地认为，加了 Scope，时间就得往后延。
于是我快速做了估计，把时间往后延 3 个月的结论汇报给土哥。
没想到土哥很坚决：时间不能延。
关键约束
面对这个无解的局面，自然是要开会了。
在会议上我列了几个关键词，
- 质量
- 时间
- 范围
- ...
让土哥做个排序，哪个是最不可妥协的？
这个产品是对老产品的一个翻新重做，最大的动机就是老产品的质量不足以支撑未来的业务。
所以包括我在内的很多人，自始至终都默认「质量」是第一约束。
而土哥毫不犹豫选了「时间」。
这个对产品关键约束的不同理解，直到行程过半才得以摊牌，真是一个遗憾。它已经影响了之前很多的决策和行为。
会议的剩余时间，大家就「把时限作为第一约束」讨论出了新的应对措施和新的计划。
结束时，土哥眼睛带光地感谢了我组织了这个会议，这个令所有人煎熬的项目，因为找到了大家最基本的共识，曙光重现。
潜伏的执念
后面我间接地得知，土哥之所以坚决不允许时间延后，在于他不想把事情带到下一个财务年度。
因为他作为 CFO，基于对财务状况敏锐的预测，以及公司的「政治」氛围，非常没有把握在下一个财务年度争取到足够的预算来支持这个产品的开发。
这就是他对「时限」有执念的理由。
我后来慢慢发现，所有的大领导，对某个事情都有某种「执念」，这个「执念」要么是他想追求的最重要的东西，要么是约束他的最大的东西。
一个产品的研发，如果不能在一开始就让各位大佬心里的「执念」说出来，后面的沟通摩擦、不顺利的几率将非常大。
这些「执念」，往往就是产品的关键约束。
指挥官意图
当我知道土哥的执念背后的故事时，我有了对他之前表现出来的「无理」「偏执」甚至「敌视」，有了最大的谅解。
我感受到了他的难处，以及知道了，他是和我们开发团队站在一起的「战友」。
产品的「关键约束」不仅仅让大家有一致的方向感，它背后的「原因」还可能从情感上连接团队的所有人。
背后的「原因」就是「指挥官意图」：给别人分配任务时，解释为什么必须做某件事。
在一个跨团队协作的产品中，Sponsor，业务，研发总监，架构师，产品总监，每个重要的干系人都有自己的「指挥官意图」，但往往都藏在心里没有意识要说出来。
你发掘并可视化了指挥官们的意图了吗？
