我用半个国庆假期，读完了Fred Lee的这本《假如迪士尼运营医院——缔造完美患者体验的9 1/2准则》。作为假期读物，选择这书是直觉告诉我它会很有趣，事实上也确实有趣，但在阅读愉悦以外，作者经常会让我感到他表达出了我自己“心中有、口中无”的感受，还有一些是我之前还未曾认识到的卓越见解。
正如译者在序言中讲到的，“《假如迪士尼运营医院》绝不仅仅是讲客户服务的书籍，而是一本包括企业文化、领导力、励志等方面的综合管理类书籍。”如果对全书十章内容进行划分，可以笼统地说前四章主要解决的是“知到”的问题，后六章解决的是“做到”问题。但其实知行始终未分，知到极致及时行，行到极致即是知。本书的一个核心观点就是：医院需要的是忠诚的客户，而非满意的客户，要想获得忠诚的客户，则需要提供美好的体验。
作者早年在堪萨斯城附近的肖尼医疗中心担任主管市场营销和开发的副院长，后期又加入位于奥兰多的佛罗里达州立医院。在此期间他还担任迪士尼大学高管。在Lee看来，迪士尼与医院有很多共通之处。“对于迪士尼和医院这两者来说，以下说法能更准确地描述其业务：提供了一次剧烈转变中的体验，而非提供了一次服务。”…… “住院也不是服务，而是一次经历。”所以医院应该像迪士尼一样，“关注如何改善客户体验，而不是如何提供更好的服务。”
可惜，我们国内的绝大多数医院还没有这样的认识，大部分的公立医院甚至没有“客户服务”可言。即便一些医院开始有了服务意识，但基本上也是从其他行业学来的经验。比如他们大多会进行礼仪培训，并且要求员工学习客户服务的“话束”。但本书作者强调：医院的客户服务知识库不应只是总结“话束”，而是要编写“脚本”。“脚本”不只是写下演员要说什么，而是要勾勒出一个场景连接一个场景的整个经历。……脚本创作过程的确类似于设计和绘制临床流程。想要的结果（体验）决定着什么样的事件（场景）在什么环境（舞台）由什么人（表演者）来实现。……对于一个好的戏剧来说，越关注流程的细节，结局就会更可预见、更有效。
那么想要的结果是什么呢？“（医院的）安全感并不根植于患者的满意度，而是与客户的忠诚度紧密相连。”满意的客户不一定是忠诚的。这其中有两方面的原因，一方面是因为“当你记不住任何细节时，就只能满意。……令人难忘的可以是一件很糟糕的事，也可以是件很特别的事。不满意来自于糟糕的经历，而忠诚则产生于难忘的、始料未及的经历。”另一方面的原因是：“哪里有因得分而引发的竞争，或者哪里有对得分造成的后果的恐惧，哪里就自然会有不惜一切代价获得高分的手段。”关于后一点可以举两个例子，早些年的例子是淘宝上有因为给了卖家差评而被电话、微信恐吓的（现在改成了给好评返现三五元）；最近的例子是滴滴，我身边的大部分人在滴滴行程结束后都会应司机要求给“五星好评”，但前段时间滴滴顺风车司机奸杀案之后，很多人一气之下就卸载了滴滴app，丝毫不考虑自己从使用滴滴以来次次都对其表示“满意”。
几乎每一次都安全地把乘客送到目的地并不会为滴滴带来“忠实的客户”，因为那是客户支付价款所对应的理所应当的对价。安全被很多行业高度关注，但作者本没想到迪士尼竟然像医院一样关注“安全”，不过他进一步发现：“……即使安全是迪士尼的头等大事，也不是因此得到客人的称赞。”医院也是一样，医院中有很多安排是基于他们非常重视安全，比如防跌倒的设施和设计、锐器的处理、感控的制度等等，但医院几乎不可能因此得到患者和家属的称赞。如果不是因为我从事的是跟医疗有关的行业，作为一名普通的患者家属，我进入医院甚至不会感觉到这些安排的存在。这种尴尬像极了许多感情所遭遇的危机：我给的你并不需要，你需要的我却并不知道。
医院的客户也像恋爱中的女孩一样，不会清楚地告诉你她想要什么，很可能是因为她自己也并不清楚。“客户能告诉你的只是那些他们的预期，但是他们的预期也是他们认为普普通通的事。他们无法告诉你非同凡响的事情是什么样子，这些事需要院长、部门负责人以及护理人员付之以承诺、同理心和创造力。”
上个月我去厦门出差，工作结束后去南普陀寺参观，傍晚时分在大众点评上搜到附近的一家叫做“堂宴·老厦门私房菜”的饭馆来吃饭。作为一家网红店，菜品的质量和味道只能算普通，但店里的一位女服务员却给我留下了难忘的印象。她先是站在我的角度建议调整菜品，将两道汤菜中的一道换成凉菜，但还能保证我吃饭想吃的沙虫；然后对每道菜里可能出现的忌口都做了确认，比如强调“焗小管”里有大量的蒜头；在每道菜上菜后她都会跑过来问是否合胃口；很多次她路过我的桌子，都会用手轻轻地碰碰茶壶，发现水凉了，就问是否需要换壶热茶；更让我感动的是，她听出我是北方人以后，甚至努力的模仿东北口音和北京儿化音，希望拉近我们的距离。然后，我注意到她对每一桌客人都是一样的热情，我甚至听到另外一桌的客人交谈中都在夸这位姑娘。所以，即便这家馆子的菜品只能算普通，但如果有机会，我一定会再次光顾。
前不久上市的“海底捞”火锅也不是以口味的正宗地道而知名，而是凭借别人学不会的“服务”纵横餐饮江湖。其厉害之处就在于，公司一面把一些经典的操作进行标准化在各个门店进行推广，却又有一个有一个的员工创造性的制造出一个有一个让客户感动的“真理时刻”（冬吴相对论中，吴伯凡老师把它译成“真相乍现的时刻”）。——““真理时刻”：指的是任何一次互动，都在客户心中留下了对你的组织印象好或者坏的时刻。”
在宏观上，作者关注组织文化，“文化能把战略当午餐吃掉”；在微观上，作者关注个体。因为“结果是由团队完成的，而印象是由个人产生的。……印象是个体在一对一互动的情况下产生的……”。无论“表演者”是否意识得到，他/她总是在用自己得行为传递着信息。上周，我打电话给招商银行的客服，希望查询一张我本人的借记卡卡号。我本来没报希望，认为大概率会被告知为保护客户隐私，电话坐席无法提供卡号的查询服务。但电话客服是一位声音甜美温柔的姑娘（声音非常像林志玲），她一步一步耐心地指导我用招行手机appa配合着非常顺利的查到了卡号。那种感觉让我喜出望外，我在电话中不停的表达我的谢意，而她显然有些惶恐，连着说了几次：“您真是太客气了，这都是我应该做的，您没有必要致谢”。但问题来了，如果我给每个客服打电话都能得到这样高水准甚至令人愉悦的服务，我怎么会如此感动呢？正应了作者的那句话：“任何人都能被客户拿来做比较”。在挂断这个电话后，我内心已经决定要把自己大部分的银行业务放在招行了。
说回到医院。“和其他服务行业不同，医院只有一种建立忠诚度的方式——提升患者个人体验。医院只有一种方式衡量忠诚度——患者会如何描述自己的就医经历。”这里也有一正一反两个例子，恰好两家都是我尽调过的民营骨科医院。其中一家的主要营销手段是向渠道方支付市场费用以实现患者的倒流（俗称“买病人”），开始时效果不错，使该医院很快达到了不小的规模。但后期院长真切感受到了因为没有忠诚客户而产生的“不安全感”，一是收入增加并没有带来利润的增加，因为渠道费用在不断上涨；二是严重被渠道绑架，例如一个骨伤病人安装“内固定”的时候要给一次市场费用，拆除“内固定”的时候还要再给一遍。另一家医院，在自觉不自觉中是靠不断的改善客户体验来获得自己的忠实客户，书中所描写的很多细节都让我会议起尽职调查中所看到的情景。这家医院的患者很多来自偏远的山区，患者回家以后会向乡亲们描述自己的就医经历，然后引来更多的患者。从经营业绩来看，后一家的营收规模大概是前一家的四分之三，但两者的利润水平几乎相当，而且后一家医院经营者的“安全感”远远强于前一家。跟我一起尽调后一家医院的合作伙伴，私底下跟我讲：无论我们最终是否投资，都应该跟院长成为一生的朋友。
最后再举一个例子，就是我们投资的“欢乐口腔”。欢乐口腔有三分之一的新客户是通过老客户推荐而来。而当一位客户走进欢乐口腔，常常意味着他们全家都将成为欢乐的客户。这表明欢乐口腔在获取“忠实用户”方面有非常强的能力，其背后是管理团队在“脚本”编写上所下的功夫。核心管理层清楚的知道，医疗机构本质上只营销一件产品，那就是“信任”，而这种产品本质上也只有一种营销方式，那就是“口碑”。更为难能可贵的是从“知道”向“做到”的跨越，按着本书作者所说，有4项活动能帮助组织塑造领导力，分为是：“为言行一致承担责任、关注客户体验中最重要的事、指导他人、做那些能赢得顾客和员工真心的事”。现在回过头来看，当时之所以做出投资的决策，是我们不论是从客户的角度来体验，还是从投资人的角度来考察，都认为欢乐口腔的管理团队做到了这4点。
Fred Lee很推崇约瑟夫·潘与詹姆斯·吉尔摩所写的《体验经济》一书，他们描述了4种价值递进的经济产品——货物、商品、服务、体验，它们的价值和利润都呈指数增长。……“货物是可替代的，商品是可视的，服务是看不见的，体验是难忘的……”作为一个客户，我乐观地期待着越来越多的，另人难忘的医疗体验。我们期待着走进医院拿到的脚本是《新闻联播》而不是《法治进行时》。
