在分享《横向领导力》这本书之前，让我们先来想象一下这样的场景：当你发现团队效率低，提出好心建议时，有同事们反驳“你以为你是谁？你是老板吗？不要浪费我们时间……”

为什么我们的话没有人听？

是因为我们不是领导吗？

什么是领导？

一纸任命文件吗？不，被一纸文件确定身份的仅是管理者。

真正的领导，不需要一纸文件，也可以影响到周围的人发生改变。我们之所以不能影响到别人，是因为我们没有掌握影响他人的核心能力以及技巧。

《横向领导力》就是教给你如何影响他人的一本书。它是由哈佛教授罗杰·费希尔所著，他说只有“一把手”才能领导，是职场最大的误区和陷阱，本书的目标是让你有能力与你的同事实现高质量的合作，取得高质量的结果。

如果我们单纯告诉人们应该做什么，并不能轻易说服别人。首先，别人不理解，为什么要改变？其次，他没有参与思考的过程；再次，他们没有看到你把想法付诸行动。

“横向领导”是请求同事与你共同解决问题的方法，告诉别人应该怎么做与邀请别人参与决策之间取天壤之别，你说的话既不能是命令、指挥、要求、也不能是判断；此外你提出的问题和建议应该非常具体和清晰，而且是易操作实践的，才能引起大家的兴趣。三种不招致他人反感的方法是：提出问题、提供想法、作出表率。

本书提出了五个方法：目标、思考、学习、专注、反馈，帮助我们提升个人能力，达到影响他人的目标。

目标整理术——把团队拧成一股绳

为什么我们努力工作，却常常没有拿得出手的工作成果呢？核心原因是我们缺少了一个良好的目标。

“为什么”可以引出两类完全不同的问题：

我是因为什么做这件事？

我做这件事的目的是什么？

第一个问题是追溯之前发生过的事情；第二个问题是展望理想的结果。我们往往喜欢回顾过去，而不是放眼未来。没有将引起我们行动的原因与我们意图实现的目标区分开。我们在解释自己的行为时常常不是用“为了……”开头，来引起未来的目标，而是用“因为……”开头提到过去的某件事情。

制定一个能够激励指导自己的目标方法是不要被动的反应，要主动的向前看。

一组优秀的目标应符合四个标准：1、鼓励你付出更大的努力；2、有助于你对成功进行衡量；3、对你付出的努力进行评估；4、保证你的日常工作有助于实现你想要获得的最终结果。

一般来说，我们可以制定三个时间段的目标，一是鼓励人心的长远目标；二是本身具有价值的中期目标；三是一些可以即刻着手实现的短期目标。

一个好的目标，不是未来某时期你将努力高效快乐的工作，而是在未来某一个时间点上取得某种可以衡量的成果，简单来说良好的目标应该是名词而不是形容词，如果你的目标是取得完美或一流的结果，那么这种目标不会给你任何指导。

思考整理术——迅速找到解决问题的方法

当我们随意思考是一个复杂的问题，可能变得完全无从下手，所以要应用辅助工具进行清晰的思考。这里面提供了一个系统思维框架：柄图。

我们可以取出一张纸，分成上下两部分，上半部分是关于原因和总体方法的概念性思考，下半部分是关于实际问题的思考。现在把这张图左右分开，左边是关于过去的思考，右边是关于未来的思考，由此得到四个象限的饼图。

将思考分成四种基本类型：

数据——实际情况和问题；

分析——导致目前情况的原因分析；

方向——解决这些问题的一个或多个一般方法；

下一步——实现这个方法的具体步骤或计划。

计划修正术——不断修正计划，使其趋于完美

一家滑雪设备商店经营遇到了问题，店员帮助每一个顾客选购合适的设备，并通过收银台的过程，需要花费大量的时间，这家店的经理想解决这个问题，假如他用一个小时的时间进行严格的系统思考，他会想出一些办法，如果连续思考十个小时，他可能会想出更多的办法，但是这些办法不可能达到原来的十倍。要是他先思考一个小时，然后用一个小时对他的这些想法进行实验，然后再花一个小时改善原来想法或研究的新想法，那么他这三个小时的思考和行动可能比十个小时单纯的思考效果还要好。

也就是说，计划永远不可能达到完美状态，通常来说最好的建议是——不要等待！我们不需要在计划和行动之间作出选择，而是要将计划与行动结合在一起。如果想对计划进行改善，最好的方法就是在实践中检验，至少是小规模的检验。

那么如何不断修正计划使其趋于完美？应该把思考和行动看成一套正弦曲线动作。

什么意思呢？想象一次自由泳吧，你需要不断潜入「行动的水底」，然后「浮出水面」，迎接「思想的阳光」。按照「准备-行动-总结」的顺序工作，不断重复这个简单循环，不断找出问题结合实际，向着目标奋进。

激励管理术——让团队成员保持专注

为什么我们会对工作缺乏热情呢？是因为“我们不想把人生浪费在这种事上”“这份工作无非无法发挥我的才能”“我做的事情一点儿也不重要”等等，这样的心理影响了我们工作的积极性。

怎么调整成为最佳的工作状态呢？

我们要做的是重新定义工作，使之具有挑战性，从而让工作对自己产生吸引力。

比如：把无人过问的工作当成你的工作。

斯图尔在一家教师交流中心工作，教员们经常准备好的材料提交给交流中心，以供其他教员使用。多年来，该中心的工作仅仅是将教材副本邮寄给需要的教员，关于如何提高交流中心的效率，斯图尔特绞尽脑汁，在和上级沟通了以后，他积极的征集材料，鼓励教师准备新的材料以满足人们的需求，他制作并散发了材料目录，而且在批发商那里购买了当地教师撰写的书籍，然后放在交流中心以低廉的价格出售，他将不同科目的书籍分门别类，而且制定的市场策略，此外他还把资料搬到了互联网上。在斯图尔特的带领下，交流中心成功实现了扭亏为盈，他很快被任命为交流中心主任。

波士顿有一位年轻的女士希望成为心理医生，她在一家精神病院的儿童组当老师，她照顾的孩子们非常不守规矩，负责儿童组的两名心理医生，整天呆在办公室里做文案工作，只有她在外面维持秩序，让吵闹的孩子平静下来。心理医生说处理这类问题不是他们的职责，后来这家医院并入了一家大型的医学服务公司。公司想要裁员，院里的新领导视察儿童组时发现年轻的教师正在勇敢的制止孩子们的暴力行为，而两名心理医生仍然坐在办公室里，于是领导走进办公室宣布这两位心理医生被解雇了。

再比如：尽量向每个人提供富有吸引力的角色。

一位来自西非的军事参谋长参加了哈弗学院的一个谈判课程，他非常善于调动每一位同学在课堂讨论会上积极发言。教师们对此感到非常吃惊，问他是怎么做到的？这位军事参谋说，如果我手下有一名士兵不干活，而且战友们都不喜欢他，团队前进的速度就会慢下来，事情也会受到影响。这个时候，我会为这个士兵寻找一份特殊的工作，比如说他跑得快，我就会让他把重要的信息送到前方的邮局去；如果他是音乐家，我就会提醒大家，我们需要为即将到来的国庆节创作歌曲；当大家看到一个人为团队做贡献，他们会对他更加友好，很快这个士兵就会融入到集体中。课堂上也一样，我会观察学生们的一举一动，寻找他们感兴趣的话题，当我发现那些不爱说话的同学对当前的话题产生兴趣时，我就会请他们发言。

不是只有正式的领导者才能想办法让孤立的团员重新融入集体，将军在自己的军队拥有领导权，但在他在课堂上没有权力，不过他还是成功的让不太活跃的同学在课堂上贡献了自己的一份力量。

反馈的艺术——不断提升团队工作效率

我们之所以不愿意给同事们提供反馈，是因为我们缺乏有效的反馈技能。我们做反馈的时候，一定要将感谢、建议、评价区分开。

感谢是你把对他人努力工作感激和赞许之情表达出来，这是一种情感上的表达，目的是满足对方情感上的需求。针对的主体是人。

建议是指你认为对方哪些具体行为应该坚持，哪些应该改变，此时你的关注点应该是评价工作而不是评价人。建议的主体则是事。

评价是根据一组明确或默认的标准以及他人表现，对对方表现作出评价。最好避免，评价他人容易招致反感，也不利于横向领导。

我们通常不会仔细考虑我们提供反馈的目的，如果缺少一个清晰的目标，那么我们的所提供的反馈不仅无法帮助别人，还会影响到他们的表现。几个有效反馈的小技巧：一是将你的感谢表达出来，以提高人们的积极性；二是要尽早感谢，经常感谢；三是你可以通过表达自己的感受来影响他人的感受。

反馈时要注意方式方法：

一位先生在下雨前把院子里玻璃桌上的沙滩伞收起来，妻子建议他把桌子搬到室内，以免狂风掀翻桌子打碎玻璃，丈夫觉得为这件事儿冒雨不值得，因为以前桌子也被掀翻过，没有造成任何损失，结果第二天他们发现玻璃桌面已经碎成无数碎片，散落在孩子们经常光脚玩耍的草坪上。

这个案例中丈夫既没有付出努力，也没有获得良好的结果，不过此时妻子没有教导他下次应该怎样做，而是明智的给了他一个拥抱，因为她知道面对糟糕的局面，丈夫更需要理解和支持。当一个人知道自己的表现不理想，你就不应该再去揭伤疤，你应该同情那些对失败负有责任的人。

反馈的目的是帮助别人提高技能开发潜力，应该侧重于对人们的工作内容、工作方式进行指导，反馈的目的不是说明你比别人更聪明，你并不是在同别人争夺利益。

“我想你应该去倒垃圾”这并不是指导，真正的指导应该是“如果你想倒垃圾，我有个主意可以帮到你……”

给出反馈，必须先弄清对方想要做什么。

一位年轻的军官曾担任一个将军的副官，有一次两人在回顾一场刚结束的会议，年轻军官向上司提出了详细的建议，指出他应该如何帮助团队中的一名顾问，在这类大型会议上更有效率的发言。

将军打断了他的话“我并不希望他在这次会议上给人留下好的印象，我希望看到他像一个白痴一样不停的说下去，这样大家就会知道我要开除他的原因。”

显然，年轻的军官提的建议并不符合将军的意图，想提供好的建议，你必须要知道对方想做什么。

在提供反馈时并不需要对对方的表现进行评估，你只需要对有效的工作方法给予肯定，并对有待改进的地方提出具体的指导意见。人们从成功中学到的东西，并不比从失败中学到的少。

不要一次提出很多意见，通常一次只能提出2到3个建议。你的指导意见越笼统，越有可能被当事人看成对他的指责，而不是对其行为的专业分析。

感谢反馈会让每一个人拥有更好的表现。

卡丽布奇是一位出版商，最近越来越消沉，他的情绪低落，投入到工作中的热情越来越少，他所阅读的每一封信件都在投诉他们的问题，最后他向助理抱怨的说，他觉得没有人理解他所做的任何事情。助理回答：“哦，不是这样的，大部分寄给你的信件都是在夸你，人们总是写信对你所做的一切表示感谢或者祝贺，我知道你很忙，所以回复了这些信件，然后把它们收起来了，我只是把饱含负面信息的信件交给你，因为你需要了解这些信息。”很快这种信件筛选的模式得到了改变，表达感激的心情交到出版商手中，这位出版商又恢复了从前的干劲。

这个案例至少说明了我们两个错误假设“只有弱者才需要表扬”“有能力的人不需要别人来告诉他如何工作。”

总的来说，《横向领导力》包括三个基本步骤：一是培养和锻炼独自工作的个人能力；二是对你与他人有组织地共同工作的这个战略目标，获得清晰的理解；三是学习一些参与式的领导方法。本书给我最大收获是采集到很多职场沟通方面的案例和学习了系统思考的一个小工具“饼图”。