母婴，一个字，一横一竖
产品设计&运营策略
电商，本人一直以来的观点是，它只是一个工具，一个渠道，一个载体，并不是整个商的本质。因此，电商的本质是「商」，商即货。凯撒用最最基本的方法来分析这个问题—4P原理：
产品（Product）：货
渠道（Place）：卖场，也就是电商平台
定价（Pricing）：毛利率核算，旺季淡季定价差异
政策（Policy）：促销策略，库存控制，等等
这个4P理论商业模式的基础，对于贸易行业来说，如果没有「货」，那么后续的一切，诸如卖场（电商平台），毛利率核算，定价策略等等其实是没有意义的。因此，一个失败的电商，可以想而之，失败的理由无非是这两点：
没有货，或者说没有优质的货源，后面渠道的引流，定价策略，定期促销，以及所谓用户留存，完全就无从谈起
拿到了货，有优质的货源，但是其他三个环节出了问题：
2.1 渠道不行，也就是电商平台没有做对应的SEO，即无用户，那么定价如何，促销对整个平台的流水也就无从谈起
2.2 定价策略没有考虑到整个市场目前能够接受的水平，失去竞争力，导致实际业务成交量低，反过来，内部还需要担负高昂的管理成本，人力成本等等
2.3 促销政策没有吸引力，真正执行的时候出了问题
好，这三个问题出了之后，对于所谓的电商平台来说，要做什么？分为前台和后台两方面来补救。
前台，要做的是做好商品的品类优选&展示。通过cmc, cpc等推广方式抓住用户癖好，进行精准推送，然后展示做pc首页或者app首页。其次，优化用户整个购物流程，从商品选择，到下单，到结算，这里，最为核心的事设计好「购物车」的功能，到底是「一键结算」还说「加入购物车」？这个需要根据平台所售商品的特性来决定，根据母婴电商的群体特点来说，「加入购物车」是比较合适的。
后台，怎么做？前面其实已经提到了，那也就是从「配单物流」，「库存采购」，「支付结算」这三个方面如何优化流程，删掉多余的流程。
说到这，各位是不是觉得，所谓线上电商贸易和一半贸易没有什么太大的区别。其实，还是有的。差别在于，相比需要关注供应链的传统一半贸易，电商还需要关注一个关键点：用户增长。「用户增长+供应链」的组合拳，是电商成功与否的关键。
传统贸易领域有很多老大哥，比如大宗贸易，铜铁锡，还有介于跨境电商和传统贸易之间的平台（诸如，百事泰，通拓等），他们都是拥有极强的供应链能力，而且有大量低价优质商品的拿货能力，但是，由于没有做电商用户流量增长的方式，在线上的销售卖的一塌糊涂，不及线下的百分之一（特别是百事泰，他们似乎不太在意线上交易的流量，至少本人和其创始人徐总面聊的时候，对方是这么表达立场的）。聊到此处，对于电商的成败，两个核心点就这么引了出来：
i.供应链：商品（数量、价格、稳定性、扩展性等）、物流、仓储等。
ii.用户增长：用户获取（获取流量的能力及ROI）、新老用户转化、老用户留存、复购、客单价设计等。
所以，所有的电商平台，处在的情况无非是几种：
i.供应链和用户端都菜鸡：两个链条都不足以支撑起运作，扑街
ii.供应链牛逼，用户端菜鸡：供应链端依旧强势，但是，用户基数不行，导致整个sku没有健康地流转起来，久而久之，供应链端供应商失去了信心，然后逐渐逐渐被收购，或者扑街
iii.供应链菜鸡，用户端牛逼：这种情况是很多中小型电商平台还苟延残喘的原因，因为有流量，他们其实不怕没货，为什么？因为供应链本来是一个不断向上游拿货的过程，这样才能循环起来，像百事泰，就是直接对外号称M2C模式，但是，对于小平台来说，如果没有分级的代理出现，逐步到厂商，让整个商业良性轮转起来，怎么存活这个路径开始的呢？
除去上面三种情况，如果你是一个供应链和用户端都牛逼的电商，那么，你的爆发只是时间问题，那么，成败如何的关键就落在创始人对于成本结构的控制，以及平台发展速度的设计。还有一个因素，风投圈的朋友告诉我党，叫做IRR评估。IRR是个什么？说白了，就是一个折现率，用IRR折现时会达到该项目的净现值NPV为0的状态，也就是一个项目的预期收益率。对于风投来说，如果他们发现这个待投公司如果过于追求IRR，再好的条件可能都会被拔死。
第一个问题，电商的本质到底是「商」还是「电」的问题，我们算是回答完了。我们来看下一个问题：电商下一站真的一定要和社交结合吗？
这事儿，挺有意思。社交元素和电商结合，启发的来源可能是微信，而真正做成功的是小红书和蚂蜂窝，还有一些导购网站，比如什么值得买，虎扑的扫货等。后来，大家看到的支付宝一直孜孜不倦地做玩儿社交，也是让这个问题变得更有价值。
电商，是先做「商」后做「社交」，还说先做「社交」后做「商」？我看到这个说法的时候，我的第一反应和问「先支付后社交，还是先社交后支付」是一样的。而会问这个问题的，无非是看到类似于拼多多，辣妈帮，美丽说等这样的平台出现，就说
「哇，看，原来社交也能电商」，新的风口」
又或是看到阿里旺旺这款在线客服产品的推出，就说
「喔，看，电商也可以社交」
这是个逻辑硬伤，在经济学里称之为「不均衡」。什么意思？我们假设A和B的出现，或者A或B的出现，会导致C的出现，我们就可以说A的出现，会导致B和C的出现，或者B或C的出现，这些可变的观察可以是很多，也可以是很少，其中之一，之二，之三或者等等，好像永无止境，那么这个含义就不能被否定，也就是所谓的「不均衡」。
你们是否想过，为什么零售行业的巨头，Walmart也开始做线上市场，为什么？如果只是（用户的）短期的消费方式因线上电商（亚马逊）的出现而有xue微有变动，那么，作为屹立不倒好几十多年的Walmart是因此而冒然转攻线上的关隘。因此，我们看到今年上半年，Walmart和JD合作，JD的到家服务和Walmart线下超市的结合；不仅仅如此，阿里的盒马生鲜的布局，可能看出，传统意义上的「商」一定是在供应链（本质）上受到挑战：
1. 最少成本，使客户能在正确的地点买到正确的产品
2. 尽可能将存货降到最低，并同时提供优质服务
3. 缩短库存，周转以及产品生命周期，应对快速变化的市场环境
看上去「抢」的是物流，实际上「拼」的是供应链。传统电商都在各种争夺供应链的优势，不论是国内的天猫，京东，还是国外的亚马逊，都是在抢夺终端用户的份额。现在引入了社交的概念，其实存在的问题或者说需要去解决的问题其实是一样的：
1、供应链的死穴
说到这一点，拼多多的劣势就在这里，即便他们可以做到全品类铺开，与京东比，体量这点足以让拼多多输得连买内裤的钱都没有。加上在供应链的拿货价格、回款周期、商品供应保障等等，问题很多，不是靠一个熟人给你推荐一个人来买东西就可以社交带动电商的。
2、电商的成本问题
刚刚说了，电商的本质是商，商拼的是供应链，那好，可想而知，电商其实也是一个需要重投入的行业。从研发起，IT开发，运营维护、到业务端的物流配送和售后服务，再加上流量获取，这里所需要投入的成本就已经是不小的数据了。曾经在XXX线上分享听过，据调查，淘宝每200元的流水中，其中66元变成了首页导流和SEO优化的营销投入；可想而知，如果换成一家因缺乏财力的商家，估计连导流的钱都付不起，没有了导流（也就是社交的线断了），你还怎么玩儿下去，这里不是打打感情牌就可以挺过去的。
3、社交力量妖魔化
在我看来，其实不管是支付也好，还是电商也好，那些平台型产品最容易高估的是通过社交链吸引过来的用户一定是会消费的用户转。我不否认，冲动消费和粉丝经济是社交红利，但在实际购物中，用户依旧会货比三家（这点，什么都值得买显然是看清楚了这一点，所以他们做的是导购，而不是社交电商）。
聊到这里，可以发现一点，社交能够给电商带来的并不是「引流」，而是「触流」，懂我的意思吗？也就是说，这些用户绝大部分只是会过来「看看」，而最后也只是「看看」而已。
前面我都是从「电商」的角度再说的，现在我们从「社交」说起
社交APP，所谓的「兴趣社交」，其本质上PC时代的BBS，唯一的差别就是以前我们叫"IP"的，现在叫"日活"。那么，我们来看看以前的BBS是怎么赚钱的？广告。那现在呢？现在很多的社交APP怎么赚钱？依旧是广告，广告，还是广告，赢利方式没有什么变化，只是取了一个很好听的名字叫做精准营销。
诚然，社交是可以直接进入电商的，比如辣妈帮。抱歉，事实并不是这样的，我们要看用户聚集在这个APP里面是纯粹为了某些兴趣而聚在一起，并不是为了来买你的商品来交流的，从本质上看，辣妈帮做的事情也只是把原来的广告位全部给了自己，给平台导入流量。但是垂直电商这个模式要想做好，还是要依靠电商本身，流量支撑只是一部分，我们要思考的是：用户在你平台上到底是要社交还是买东西？本质依旧是电商，是供应链，是渠道等一系列的实力，和社交没关系，和导流有关系。
因此，电商是主，社交为辅助，不要本末倒置；而电商，仍旧说的是以「货」为主
说了这么多，都是从整个电商行业发展的思路来说的，但，细分领域的母婴市场也不例外。母婴考虑的其实也是前面提到的「供应链+用户增长」组合拳的问题。基于这个思路，你们看蜜芽宝贝最近有多加了几家海外仓也好，看到其他母婴电商走直播路线也好，其本质都是围绕着这两个组合拳来维持自己的发展。
未来：敢问路在何方
至于未来母婴电商要怎么走，凯撒本人是比较推崇贝贝网的思路的，从母婴单品发展成为家庭消费全品型的电商。扩大受众为的是拓宽品类，拓宽品类即衍生出新的供应链，这样才能保证一定的增长空间。至于是否要发展供应链金融的事儿，这个要看具体遇到的瓶颈来看，毕竟，资本元素过多的介入，容易让「商」偏离，导致整个企业变成资本游戏的产物，最后无声无息消失在这个商业世界。
以上
