原文地址：GV’s Michael Margolis on user research for startups
原文作者：Sien Tansend (Director of Research @Intercom)
译文作者：janepi
作为 VC 基金可能唯一的用户体验研究员，Michael Margolis 空降至创业公司当中来帮助他们更好地了解他们的用户。
Michael Margolis 在前几年都作为用户研究经理，投身于通讯类产品如 Gmail、GTalk 和 Google Voice，然后在 2010 年来到 GV（Google Ventures）成为了一名用户体验研究合伙人。在一年内与超过 300 家投资组合公司合作，执行了 35 - 40 个研究项目，他不断进入到新的创业公司，开始熟悉他们的领域，并在深入了解之后进行一些冲刺项目。
Michael 也是“以终为始法”研究框架的提出者，这种方法不仅颠覆了我做研究的方式，还影响到了在 Intercom 做项目的方方面面。
为了能更了解以终为始的方法及原因，以及他如何快速融入新的产品团队，如何加快调研步伐等等，我这次在电台访问了 Michael。
我们的对话经过了轻微的编辑，在本文中已贴出。如果你时间有限的话，可以先看看下面的 5 个主要内容。
- 当要培训别人做研究时，应当尽量给出清晰明确的步骤。对 Michael 来说，这意味着要在受培训者面前进行演示，这样他才能指正并帮助他们改进，同时也可以让他们好好观察他如何做访谈。
- 一个研究员进入到一个新的团队时，不仅要懂得团队在做什么、为谁而做，也要了解到他们的困扰所在。
- 在每个研究项目上，Michael 都坚持「以终为始」。也就是说，他会先定下来对需求方来说有效的最终的交付物和最晚期限，然后再倒推出来他所需要了解的数据、需要采用的方法以及他要访谈的对象。
- 速度对于 Michael 来说是克服研究中重重障碍的有力工具。有 2 种方法可以在不降低质量的前提下加快进程：集中进行访谈和自己做招募。
- Michael 提到了一些在创业公司常见的用户体验问题，包括改变用户熟悉的行为模式，引用过于专业的词以及事后才去做新人引导。
主持人：Michael，欢迎你来到节目。我知道你现在是 VC 基金唯一的研究员。那你是如何看待你在 GV 所扮演的角色？
Michael：GV 是 Alphabet 的风险投资部门，而且我们已经投资了超过 300 家投资组合公司。这些公司涵盖了从密码安全、建筑、生命科学到健康医疗、消费者产品等等领域，可以说是全面覆盖。我们除了投资团队，还搭建了专家运营团队。我们试图成为他们不可或缺的合作伙伴，所以我们有自己的设计团队、人才招聘团队、市场营销专家、产品专家等等。
我是设计团队中的一员，而且我们在尝试帮助这些公司打造成功的产品，以了解他们的消费者、竞争对手和解答他们的疑惑。在这过程中研究是很关键的工具，因为创业公司很多时候还是一个在学习的过程，那作为研究员我们关键要做的就是加快这个进程。
主持人：你一年当中要接 35 - 40 个研究项目，可以说是非常多了，那对你来说典型的一天应该是什么样的？
Michael：我会亲自参与很多研究项目，在一周内我会做 1 - 2 个真正的研究。通常周五的时候我在做访谈。所以一周内就是做准备工作，编写访谈提纲，进行招募，和团队一起协作弄清楚我需要做的事情，以及共同分析数据。
我同时也做一些研究方面的培训。我们的公司当中有越来越多招聘了自己的研究员，但是很多时候我是和设计师还有产品经理一起工作，来帮助他们了解如何将研究纳入进工作流程。他们会经常聊到消费者，但是如何能从他们身上获得更多价值呢？
我会在工作时间找一些人聊，看看我该如何帮助他们。基本上他们找我时会说，“我们想多做一些调研”，或者“我们现在有个特殊项目，遇到了特殊问题，我们该怎么做？你能帮我们做吗？或者我们自己来的话能帮帮我们吗？”
如果我状态还不错的话，我会花一些时间来编写一些课程来作为培训内容。写作对我来说其实有些困难，因为我需要安静地坐在那儿写，而我日常可不是这个状态，但是我还是在一周内会尽量照顾到所有的事情。
在研究中培训创业公司
主持人：如果你也要教别人去自己做调研的话，你肯定每次要解答很多同类问题。那你如何教他们学习研究方法呢？
Michael：很多时候取决于他们所面临的主要问题是什么。于我而言，一切皆始于问题。当我向公司的员工了解他们的需求时，他们经常说他们应该做一些调研，和用户聊聊，或者做一些特别的项目。在那些情况下，起初我会花时间了解他们之前已经做了什么工作，他们想要实现什么结果，以及很多关于业务的内容。基于此，我会帮助他们梳理我们应该进行何种研究。
当我从培训的角度来组织这些内容的话，我会更加清晰地描述我的研究方案、我对招募的看法、我要访谈的问题类型以及我们需要招募的用户类型。将所有事情都讲透，并以访谈的形式进行呈现，这部分非常重要。很多时候，人们完全不知道你做访谈的过程是怎样的。他们也会和很多用户交流，但是他们习惯于向用户推销他们的想法，但我们做访谈的形式与此完全不同。所以让他们有机会观察访谈，以及我是如何做访谈的，是培训中很重要的部分。我经常会示范做一些访谈，然后让他们也来试着访谈，并指出有问题的地方，帮助他们进步。
主持人：听起来很有意思。那你在做访谈演示的时候你会特别注意什么方面呢？例如，你会看到很多人在问一些引导性问题吗？
Michael：我发现我会反复强调的内容是要先为访谈做好铺垫。也就是提前花些时间建立情感联系，这样你可以收获很多。不要开门见山说，“我们来看下原型吧”，这样根本不会奏效。想象你举办一个晚餐聚会，如果有人走进你家门，你不会直接进入正题。你应该会先随便聊聊缓和一下气氛，这在访谈中也是一样的道理。所以我会鼓励他们先花些时间聊些别的然后慢慢切入正题。
引导性问题也挺常见的。我通常建议的是用who、what、where、when、why和how来开始问问题，这样的话就不太容易问出一个引导性问题，只能用是和否来回答的那种，“你喜欢这个吗？这个是不是不错？”
我还教给他们的一个简单技巧是微笑。尽管在电话访谈的时候看不到对方，如果你是微笑着开启访谈，其实你的声音和你的思维方式是会发生变化的。就好像进入到另外一个性格当中。
冲进一个新领域
主持人：你现在进入到一家创业公司，然后需要快速在一个全新的领域找到方向，还得思索如何能对他们产生影响。那在此你都是如何做的呢？
Michael：我是一个研究员，所以我要做的就是提问然后倾听。让他们给我解释他们的业务。我通常会知道一些背景，但是我想知道现在进行到什么程度了，因为有可能已经发生了变化或者有了新的进展。我会问的问题类似于，你现在的主要顾虑是什么？你们现在在做什么工作？你们是如何规划的？你们公司有哪些重大决策和争论？你们有哪些关键的业务指标对于你的后续工作是很重要的？你们有没有类似 HEART 模型的用户体验指标？你们的用户是谁？
我会试着整理出尽可能多的细节，包括这些人的愿景，以及他们产品的目标用户。所有的这些问题都可以让我熟悉现状，而且可以让我在很短的时间内（如30分钟到1个小时）深刻了解到他们的顾虑所在。我甚至会问他们，假设我有一个魔法棒，能带他们找到的解决办法。那会是哪些问题？哪些问题在困扰着你？所有这些尝试都能让我能对他们的需求感同身受。
因为在 GV 工作后我每年大概要做 35 - 40 个项目，很多时候我的工作就是在做模式匹配。有些特定的事情反复出现，所以如果我能定位你的主要问题，我就能对应到我之前多次做过的事情。
我可以给你一个例子。我之前和 Flatiron Health 合作过，他们是做癌症大数据相关的。他们的一大初衷就是改进流程来更好识别及招募用于临床试验的合格患者。他们比我了解得更多。他们有在职专家，但他们想主要解决的是该如何改进？应该如何简化流程？因为种种原因其实这个问题挺复杂的。这如大海捞针般困难，而且你必须得在该患者在接受其他治疗前正好做完。
当我和那儿的产品经理 Alex 合作时，我把他当做我的客户，并专注了解他的需求。我会变身研究员去访谈他来了解这个领域。他们所想的就是，如何才能简化临床试验癌症患者的招募过程。如果我继续往下挖掘，我会发现这其实是一个流程问题。所以基于我所清楚的模式匹配，好，如果我最终要得到的是一个流程，那接下来要做的就是从终点开始。
我抱着「以终为始」的想法，接下来就是要做某种流程出来了。当我把这部分工作都做完，之后要做的就是画一个用户体验地图，把谁在做什么、什么时候、整个流程中会遇到的困难等全部细节都标出。
在初期，我根本不了解临床试验是什么。我来说说突然进到一个领域的感受吧。但我知道我迟早要了解那是什么。如果我能和他确认，比如“我们想象一下我们这个项目做完，如果到最后我输出给你的会是一个像这样的东西，附带一些解释说明，以及我们需要解决的问题点的相关描述。你觉得这样对你来说有用吗？”如果他说是，那我就会说，“好，那现在这就是我们要达成的终点，然后我就可以基于此开始我的工作了。”那如果我最后要得到那个东西，那我应该需要什么类型的数据呢？我需要什么数据其实就是流程中有什么步骤、谁在执行以及其中的问题点。如果这个是我要的数据，那可以用什么方法去获得呢？对我来说就是访谈，而且是非常典型的访谈。
既然是做访谈，所以我会编写出一份完整的访谈提纲，但是当我坐在那儿和一些临床研究团队的人交流时，我能清楚感觉到我要朝什么方向前进。我内心会想，“目标是什么？然后呢？然后呢？”这就是我要前进的方向。然后，我应该和谁交谈呢？临床研究团队。所以我就可以推导出来，如何以非常高效、迅速的方式来做这件事。
「以终为始」模型
主持人：你刚刚引出了「以终为始」这个概念，是你差不多 10 年前构思出来的一种模型。那会我们俩都在 Google 当研究员的时候，我偶然在 Google 的内网中发现了这个模型，我必须坦白讲这个方法真的改变了我做每项研究的方式。我现在培训其他研究员的时候也是用这个方法。我们把你会用的问题融入到我们 Intercom 自己的研究计划里。再回顾一下，你能给对此完全不了解的人，稍微解释一下到底什么是「以终为始」吗？
Michael：非常开心这个对你们很有用。我会先想如果整件事情我完成了，我需要输出的是什么？然后往回推出来关于这些需求我要问的问题，以及辨别出谁是决策人。我会主要聚焦在他身上，然后去了解他们真正需要什么，以及他们想要从研究中获得什么。在对话中，我会尽力弄清楚我完成研究时你们接下来要做的事情。这也是一种有效的方式来确认我所认为我了解到的，以及那样做是否有效，因为有时人们会说，“哦，看起来挺有意思的。”我现在在和 30 家公司合作。如果只是有意思的话，我是不会花这个时间去做的。如果你是想要做出非常重要的决策或进行产品重大改版等等，那就没问题。
安排好交付时间是需要确认的重要细节，但是如果你问他们，“你什么时候需要拿到结果？”然后你得到的回答是，“我其实昨天就需要的。”所以经常我会这么问，“那你觉得最晚到什么时候这份结果给到你仍然是有用的？”这个问法可以改变他们思考的方式，因为之后他们就会回想他们的历程，然后看看我们做的如何能融入进去。
有些问题能帮助我在与他们初次对话时就弄清楚我该做什么以及我需要什么。就像我说的，当我想明白最终的交付物，我就能返回去开始计划方案了。所以如果我知道该交付什么，比如一个过程图或者一堆可用性问题，之后我就能推断出我应该去了解哪些数据，我该用什么方法获得这些数据，以及我该从什么人那儿得到这些数据。
主持人：重新组织提问的方式看起来只是细微的差别。通过问最晚有效交付时间而不是直接问他们何时想要，其实对于最后能得到的回答影响很大，也让这个项目产生很大的影响。
Michael：这种方式可以强制要求人们后退一步，用比较不同的方式来好好考虑他们的项目和时间线。
主持人：这个工具用来调整优先级真的很棒，因为你可以挑选出优质的项目（通常有很多），需要解答的重要问题，以及能最终有所决策的重要业务。
Michael：我同样可以用此方式来指导我需做的事情，因为有时一些事情至关重要，并且需立即付诸行动。也许是有项目马上要上线，或者要和一位合伙人开会。他们立刻就需要，那没问题。这并不意味着每当我问那个问题的时候他们都需要给一个很遥远的日期，但是我们可以协商，“这就是我能给到你的成果。在那个时间之前我保证能可以完成，最终给到你的结果就是这个。如果我能有更多的时间，那我能做得更多。”然后我们可以确定那样的成果是否有用。把握这样一个机会能够帮助我了解应该用多大的精力来投入到这些事情。他们真正需要的到底是什么？
速度也可以是研究利器
主持人：你谈到的这个点很好，现在人们都认为做研究耗时很长，但实际上并不是这样的。但是为了能够产生影响力，你确实需要了解你的时间点。
Michael：时间问题其实对我来讲一直是很关键的因素。在这些年，我已经明白如何去适应快节奏工作。我过去在产品咨询公司工作，通常做的都是大项目，花费多，时间长，横跨数周。之后去到了沃尔玛，我作为唯一的研究员，当时工作节奏很快，再去到 Google 以后速度就更快了。在 GV 和这些创业公司合作时，保证速度是基本要务，而且我必须弄清楚怎样能知道更多的捷径。不是说要偷工减料，而是更加精简高效。因此我们需要问自己，我们到底真正需要什么？我们该如何改变过时的方式方法，以便更快速地实施并提高效率？
保证速度让我得以克服研究中会遇到的一些阻碍。 “好吧，这会放慢我们的进程。 我们时间真的很紧张。 我们是一家创业公司，而且一直在快速发展。“他们可能很快，但不一定是朝着正确的方向前进，这就是风险所在。如果我能够快速完成任何事情，那么将这件任务安排到总流程时，我遇到的阻力就会减少。假设你做的都对。那你不会想要验证一下吗？通常我得到的回复是，“好吧，如果你能在几天内做完，那就太棒了。”
主持人：我们很多听众都在创业公司工作，并且想了解更多关于您提到的能使研究更快速高效的工作方式。 你可以分享一些技巧吗？
Michael：我做的其中一件事就是集中安排访谈。 例如，如果我要在星期五做研究，那么我会在一个特定的周五安排 5 场一小时的访谈。 我这样做的原因之一是确保团队的人能更方便观察，因为他们可以空出一天的时间。如果公司其他人不参与进来，我是不会去做这个研究的。 我不会只让我一个人参与进来，因为这是保证快速的重要一环。如果我在其中更像是一位指路人，而不只是一个报告者，它实际上能加快双方的沟通效率和他们对研究成果的消化速度。他们亲眼看到这些从而感同身受。之后我不必花太多时间在分析数据、写报告及团队沟通上。这些都能在当天结束前完成。所以快速是这样实现的。
我在招募用户时主要是依靠自己，而不会去找招募机构，这样也缩短了一些中间的处理时间。自从我开始这么做后，机构也学着加速了，但是我发现现在有很多好用的服务商，例如 respondent.io。通过这些工具我能够很快找到需要的人，然后迅速招满。 我惊奇地发现我还蛮常使用 Craigslist 。使用 Craigslist 的难点，在于在撰写筛选标准时要非常谨慎。在这方面是需要一些特殊技巧的。
主持人：听起来挺有意思的。你的 Craigslist 筛选标准是怎么写的？
Michael：撰写筛选标准就像做任何调查一样，你必须写出来，而且没有人知道正确答案。 我不会透露出来我在找什么样的人。 假设我正在为做短期公寓租赁的公司工作，我不会写，“我正在寻找最近有短期出租公寓经历的人。”我不希望让人们说，“哦对，我就是要你的125美元。 那我就报名吧。”我不希望激励措施影响他们回答问题的方式，因为我想得到真相。 所以我会尽可能给一个相对开放的条件来招募。
这就回到了何人、何物、何时、何地和为何五大问题。我会设置尽量开放的问题，而不只是问他们，“在过去的 3 个月内你是否有租公寓？”对我而言这题就等同于问他们，“你想不想得到我的 $125？” “哦，我想。”我会故意模糊我的实际招募需求。
主持人：招募的确对于得到高质量的洞察非常重要，尤其当你做的是小型定性研究的时候。每个人都负有一些权重，所以利用这些技巧来精准找到合适的人和淘汰不合适的人是很重要的。
Michael：这就是为什么我会花不少时间和合作的公司，来详细告诉我他们认为的用户应该是什么样的，这其实是很有意思的，因为人们会用非常定性的方式来描述。你可能会听到，“我们旨在找到这样的用户……，”而我所需要做的就是把这些转变成我能用来通过筛选的明确的衡量标准。所以如果他们说，“我们想要技术宅，”我不会直接问，“你很技术宅吗？”我需要问的是，“技术对于你们意味着什么？”在非常特定的条件下，这可能意味着他们也会用一些其他的工具或者技术。你会用特定的 APP 或驾驶特定的汽车。这取决于到底是什么，所以我要在这种情况下寻找的。我实际上寻找的是什么样的特定暗示？
通用的用户体验课程
主持人：你提到你的很多工作是在做模式匹配。毕竟你已经在 GV 做了几百个研究了，那你有找到一种方式来给全公司的人来分享这些洞察吗？你会使用什么内部工具吗？
Michael：我并没有用什么工具。如果说有的话，可能就是我自己的大脑吧。
大概有这么几部分。一方面，这些公司在做的每件事对其他公司都是完全保密的。在保密这块我必须非常谨慎，所以我不会说在一家公司做了研究，然后把研究结果分享给他人。研究本身针对性很强而且内容都需要保密。
另一方面，这些其实都融入于产品的细节，而细节大大依赖于具体使用场景。比如我发现了一些可以为肿瘤医生所用的东西， 之后我又在为一家移动在线售票公司工作时，我可能会发现其中不同的交互方式，不同的惯例和对于特定场景和用户的不同期望。能够通用的洞察最终会变成最佳实践。这将是去理解这些约定俗成的东西并尝试用起来。不要打破这些约定。如果你需要做的本来就是不同的事情，那你可以做。你可以重新设计重要的部分，但不要去改变那些人们熟知且善用的模块。例如，如果你正在开发一个电商网站，人们现在已经知道怎么使用电商平台了。所以不要想着把购买按钮换个地方放。不要做那些事情。只要照例行事，事情会水到渠成。
另一个最佳实践是设计好的初体验，而人们常常会忽略这一点。他们会把大部分注意力放在产品上，而完全没有想到给新用户进行引导。复制好的做法也是相当重要的。我发现我常做的事情是回看已有的东西。有人会感到困惑的主要原因之一，是你已经写好了推广产品的营销话术和使用方法，但用户却看不明白。 其实你就应该直接了当地告诉用户，你的产品是什么，应该如何使用产品以及用户该做什么。 通过这些最佳实践，我们反复发现人们在什么方面其实能做的更好。
Sian：我想很多人会咨询你他们自己如何去进行用户研究。你会给出什么指点？
Michael：当然是去看看我们所有 GV.com 的系列文章了！我们在 Medium 上写了很多内容。我这算是厚脸皮插个小广告吧，但这些文章我都是针对创业公司专门写的，所以我会有点担心当研究员去读的时候他们会想，“哦，这看起来像是我在给自己找捷径。”这些真的都是面向创始人和创业公司的。其中会包括一些方法 —— 这是你需要去完成的。这里有一些技巧。只要按照这个来，能得到不错的结果。
上面还有一系列有关进行研究冲刺的文章。还有一个视频是我用来教大家如何快速做一些研究的。这些都是些基础知识，所以对大家来说会是很好的起点。
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