在乐刻这些年，始终都在做私教业务的产品，没因为组织架构变动而挪过坑，算得上是少有的“钉子户”了。开个新坑，给大家讲述一下我在私教业务中的一些反思，为什么业务会走到现在的样子，这个过程中我又踩过什么坑，有过什么经验。
描述一件已经发生的事情，难免存在“事后诸葛亮”的成分，有些反思甚至是一两年后才有的，但不影响阐述发展的过程。
一、没有私教的乐刻--一个新idea的产生过程
新idea的产生来源是千千万的，可以来自行业的做法、可以来用户的反馈、可以来自新生的技术。但是对公司有益的创新往往是自上而下的，明确了公司目前的处境、面临的问题，产生的创新才能形成合力。
乐刻创立于2015年，共享经济最火爆的时间。逻辑上期望整合社会闲置场地资源，以降低场地，降低用户的运动准入门槛。而场地自建，则是为了验证思路的可行性，证明零散小场地的自负盈亏能力。
最初的乐刻是只有会员卡服务的（24小时营业+无限团课），但是单一的营收结构带来营收的天花板，而天花板也限制了新场景的拓展，限制了新用户的拓展，所以进一步增强盈利能力是拓展业务板块的关键。
至此，公司的关键话题就很明确了，就是在“现有业务基础”上如何进一步提升盈利能力。大家应该注意到了引号部分，是因为业务的开展往往是渐进式的，因为原有的用户、原有的渠道资源、原有的组织形式，多少都可以用来借势。明确问题后，让我们做个画布，整理下各个渠道的idea。
在这一步不需要有什么束缚，可以任意发挥想象，毕竟idea千千万，如何成功的实现一个idea才是最难的，我这里单独只说私教的这一部分。
二、乐刻私教与传统私教的区别--idea合理性的推导过程
随口一提的idea如何变得具象、靠谱？这个过程是有方法论的。他往往是在“理想状况想象”--“可行性判断”--“市场竞争梳理”中不停循环调整出来的。我们来依次对私教业务进行推导。
1、理想状况想象--设想你的典型应用场景
大多刚开始健身的人，都是抱着改变自己的心态的，也许是身形，也许是健康，也许单纯就是心情。健身过的老鸟都知道，通过健身达成这些目标虽然是最长期安全有效的，但也是学习成本极高的，很多人是在自己摸索的过程中备受挫折而放弃的。所以我们不妨先假设，典型的场景是“小白用户， 为了改变身形开始健身，因为不会练而希望找人带。”（这一点在后面的推导中是可以推翻的）而做成这一个事情的体现就是，在他们遇到困难的时候，会及时有人一对一进行辅导。（不要指望小白用户自己看视频学得会，满世界都是相关视频，多少人又学得会呢？）
2、可行性判断--具象你的路径，计算你的天花板
当我们明确了关键表现时，再对关键点进行拆分，即1、确实用户愿意为这种服务进行付费；2、收入能支付足量教练的薪资，这是一个典型的双边市场模型，我们要同时满足两边角色的需求。
传统健身房门店面积巨大，单靠会员卡是无法覆盖成本的，所以需要大量私教课时费支付成本。根据其用户群体与教练销售能力不同，一般会有15%-50%的用户被转化成私教用户，这个转化过程主要依赖教练强销售，或者说是“逼单”。用户在此过程中往往感受十分糟糕，而教练也被业绩压力搞得的心情压抑，无法专注与教学。一般来说，这个过程教练只能收到30%--50%的课时费。
参考传统行业数据，用户的付费意愿和能力都是存在的，而满足小白用户需求主要集中在基本的“减脂、增肌”上，所以关键落在定价问题上即可，也就是能够吸引教练的课时费基础上，再增加多少盈利空间， 还能低于用户的心理价位。结合行业教练工资、商品定价（用户心里锚定价格），教练痛点，大家决定140元课时费+无需做销售&无业绩考核即可满足教练需求。再增加40元的利润空间，定价于180元远低于市场的价格，也能验证是否能被用户接受。
明确了关键路径，再思考这个生意是否可行，即“需求强度”、“使用频率”、“用户天花板”、“推广难度”、“商业化难度”。“变瘦变状”对用户来说，其实需求强度并不大，如果没有运营在其中升高用户需求，渗透率并不会很高。而用户天然也有个毕业周期，即学会了，就不买了，所以我们暂时将业务定位为“低流量、盈利性”业务，天花板也由我们基础会员卡业务量计算（结合行业15%-50%的渗透率计算）。而私教市场一直供大于求，教练人数按理说不成难点，范围性推广难度不高。
具象idea的结论会有千千万，不求一次想准，创新业务就是充满了变数，我们只要尽可能在逻辑上自洽，再投入市场迭代即可。
3、市场竞争判断--低头做事情，抬头看市场
做业务最怕门头自己玩，外面变天了也不知道。了解市场竞争状态是评判事情难度的另一个维度，主要从两个角度考虑，1、市场竞争多激烈；2、我们的方案如何秒杀他们。
私教业务一直没有进入白热化竞争状态，这和中国用户所处的健身阶段是相关的。美国20%以上人口是健身人口，而中国尚不足1%。当年健身还处于萌芽阶段，并没有很多资本大佬进入，大家都只是在做自己内部的会员卡用户。这个行业当时尚处于有钱挣，没人来的阶段。
至于方案的差异性也比较明显了，1、我们大大降低了用户的支付金额。2、我们减少了对教练销售的压力，同时又增加了工资。这个是乐刻私教早年的主要思路，影响了私教打法一年多（也给后来埋下了很多问题，这个后面说）。
这么看下来，业务还算可行，那就开干吧。
三、lowb的产品技术--新业务到底怎么开展
相信大家都会享受“高举高打”的快感，项目确立后大量资金、人力投入，声势浩大开干，每一个同学都充满了干劲去战斗。但几年产品经历下来，终于明白了“学费”才是最贵的成本，大部分假设的想法都是与市场有偏颇的，埋头开发三个月，上线发现没人买单，对团队是毁灭性的打击。
私教业务最初是没有所谓的“系统”的，大家捞来了几个教练，写了几篇公众号，就开始卖课了。纸币记录，人工收账，过程全凭“价值观”保障。大家运气不错，做了个简单的业务，渗透率最初就满足了期望。
不管资源贫瘠还是赋予，新业务的开展都应该用最小的成本去尝试。假设用户需求是怎样，做几个简单的落地页，写几篇推文，去尝试用户的反应和数据，再回头修正自己的卖点or功能点，直到最终满足了市场的需求，在数字上的体现就是转化率、留存率极高。这时候再做规模化，心里就有底很多了。做产品，别被自己的职业束缚住了，不管是产品、运营还是技术，都是用不同的手段去满足业务的需求。
四、写在后面
尝试开了个篇，给大家介绍了乐刻私教业务的由来。
给自己立个flag吧，每周输出一篇，讲讲做私教业务这些年干过的各种傻逼事情。
大家有啥想看的，可以留个言。
