平台的中枢链接在产品部门，业务的中枢链接在中台部门；大中台小前端是当时希望构建的组织形态。
业务中台部门相当于组织的大脑，联接着运营、前线和相关的职能部门，做整体的策略输出和落地跟进。但在具体落地中会碰到一些现实的挑战。
总部有业务运营团队，负责全国的业务策略制定、输出和数据支持，由总部运营团队管理。每个大区也有自己的业务运营团队，负责大区和各省的前线运营，工作职能和全国类似，由大区管理。为什么各大区还要单独设置，主要目的是能更贴合大区的特性，有它的灵活性，但也带来了一些问题，有些总部策略往一线落不下去，多指令也让一线小二不知道要做什么，增加内耗和人力成本。
最简单粗暴的做法就是留一个，但在当时的阶段，大区完全自治能力还不够，每个大区也存在发展阶段不同和地域特性，还是需要有一个过渡阶段，所以重点放在如何整合和提效上，当时主要做了几个动作：
明确职能分工：清晰定位，哪些是总部主做的，必须要统一往下落的，哪些是各大区自治的（需要总部审批）
确定协同机制：针对前线的策略需要先达成共识，所有对前线的指令都是统一的。
线上化：将能标准化，数据化的职能通过线上平台实现，提高人效，减少信息传输链路。
组织架构整合：把总部和各大区的运营人员整合，每个大区只保留 1-2个运营人员，取消省域级的运营人员；总部运营人员除了负责自己的职能运营，还需要负责对接1-2个大区的落地，能接地气，保证整体落地的效果，又能清晰了解到各大区的实际情况，给予支持。
调整汇报关系：大区运营人员由中台部门统一管理，一是能保证目标是统一的，二是运营人员有专业场，能互相学习交流，提升专业域能力；人还是放在各大区，能更好得了解和支持到当地业务团队；双实线汇报及考核，汇报给总部中台主管和大区总经理，小二绩效也由两位主管共同打分。
最初执行的时候，前线有很多的不适应，碰到最多的问题就是大区运营人员不够，要看数据看不到，落了策略跟进慢；这个过程业务TL和HR要参与进去，围绕具体case，看哪些可以用更高效的方式做，看新组织形态下岗位能力要求的明确和提升。跑了一段时间后，渐渐地效能提高了，运营人员也对自己的定位和发展也更加清晰了。
