[原创]重回澳洋顺昌 发现管理之魂

自从《商业评论》杂志发表了海杰和我关于《澳洋顺昌内部公司制》的文章（2012年11期）之后，引起了国内众多企业的思考和关注，更有近千余企业高管前往澳洋顺昌总部参观学习，大家无不感慨良多，因此缘起，我也有幸陪同一些企业家重新回到澳洋顺昌学习，虽然我自认为对澳洋顺昌了解较多，但每次去前去，仍能有所发现和思考，重新回炉的感觉真是远非深化印象那么简单。我试着从多个角度去看待和发现澳洋顺昌，但仍难于穷尽他们对于制度的热爱和尊重之情；我也试着从管理技术的角度去结构和总结澳洋顺昌，但仍难于穷尽他们对于文化的理解和执行之细；应该感谢像澳洋顺昌这样有特点的企业，有想法的企业家们，也应该感谢那些虚心向学的企业和企业家们，不是因为他们树立了管理的标杆，而是因为他们将管理的真正价值示于众人，是因为他们将管理当成一种信仰去践行，是因为他们乐于分享助人的胸怀，是因为他们，才是未来中国企业的中流砥柱！

内部公司制我不想再说太多了，去年的文章里有详细的说明，我在这里想说的是澳洋顺昌管理的魂是什么？

惯常我们都认为管理应该是技术化的产物，特别是近30年来，我们接受更多的是西方的管理思想和技术，更为看重的是数据量化领导力，更为相信的是模型模式方法论，这自然没错，但是我想说的是，工具毕竟是工具，我们不能成为唯工具论的拜物教新科学教派，管理工具是不带感情色彩的，甚至是滞后和归纳性质的，我们也不能认为工具万能，妄图找到一个管理的万能钥匙，我们当然也不能不假思索的应用一个工具，根据自己的粗浅实践否定一个工具，我们更应该关注的是工具背后的管理灵魂。如王育琨老师所说，日本企业有匠心匠魂，这是日本企业管理的思想和灵魂，但遗憾的是我们中国的企业却无这样的灵魂，我们更像是盲目跟随上路的淘金者，敲敲这块石头，敲敲那块石头，最后精疲力竭的倒下。终其一生，都不知道在寻找什么，需要什么。

管理没有灵魂，企业始终做鬼。

澳洋顺昌给我的管理启示和震撼正在于此，我想他们至少找到了自我发展的管理灵魂，或者因为领导者的价值观和彼此的认同，机缘巧合的产生了适合的管理灵魂。

1、 敬畏制度：据说武林高手与他们的兵器，或者坐骑是心灵相通的，也据说日本企业训练员工时要求员工和他操作的冰冷机器每天都要对话，澳洋顺昌也是这样与他们的管理制度交流的，尊重敬畏之情是其根本，敬畏是相信制度可以解决绝大多数的问题，坚信不疑，不是制度不能解决问题，是我们没有发现好的制度，正是这种敬畏之情让他们有了专研之心，能够细心去发掘，能够花费力气去发现；好制度是好女子，你轻薄的对她她也会轻薄的对你，这话不知道听谁说的，但还有点道理，很多公司的制度最后不都变成了可以轻薄对待的粉饰门面之物吗？澳洋顺昌员工之所以对制度有敬畏之心，就是因为他们从不轻薄对待制度，那怕这个制度是错的，有瑕疵的，也要先执行了再修正，澳洋顺昌陈总经常讲的一个错误奖励销售助理几万块的例子就是很好的证明。

2、 尊重价值：国内企业普遍存在一个抱怨闭环，即老板认为中层管理者不行，中层干部埋怨员工不行，员工抱怨老板不行；老板希望员工能不断提高执行力，干部能不断提高领导力，干部员工希望老板能有大格局；大家就是在这样彼此埋怨过程中，虚耗着，日渐衰落下去，最后如崇祯皇帝一般抱怨“XX误我！”这是因为，企业对于价值不尊重造成的，对价值不尊重有很多表现，澳洋顺昌值得学习的地方是首先还原真实价值，比如说销售的真实价值并不是你拿单的绝对数是多少，HR的真实价值并是不老板的传话筒而是HR服务的价值，财务的价值并不是你是不是按时做了帐而是财经资源管理的水平如何等等；其次在于为价值找到了变现途径，老生常谈的空对空说说，我们已经说了很多年了，但变现才是硬道理，不变现没有真的动力，找到变现的方式和标准，这个是澳洋顺昌的一大贡献；再次，就是责权利对等，这个道理大家都知道，但真的做到还是有挑战的，因为我们很多企业家管理者还没放下帝王情结家长意识，而更多的员工也没有学会很强势的为自己争取正当的资源和利益，大家都在人家屋檐下，得过就且过了，其实这是双输的博弈；

3、 明主与集中：在澳洋顺昌管理体系的设计中隐约能找到一点三权分立互相制衡的影子，不论是在他们的流程设计中，还是绩效管理过程中，亦或是其强势文化中，也有些看似“闲子”的机制，比如“民委会”，对待员工上班纪律等方面都能找到这样的明主思维痕迹；但我们也发现澳洋顺昌对价值观是不搞明主的，甚至有点集中，高管们定期的看电影读书讨论，务虚会议，班组的宣传，内刊等等都体现出了对价值观的集中化，看来这点也澳洋顺昌也是非常重视的。

4、 无为与有为：无为有为其实更多在于澳洋顺昌对于战略目标的管理上，他们设定的目标都非常低，甚至是历史最低水平，但这其实并不妨碍他们的增长，因为已经形成了一个赛马的体系，那公司设定的目标只是比赛的栏杆和底线了，没人会甘心扶着栏杆走；可以说，他们更为看重的是战略能力而不是战略目标，这一直是个争论的话题，到底是战略目标可以拉动能力提升呢还是有了战略能力就无往不胜呢？这是每家企业自己要选择的方式；无为与有为还体现在企业高层，管理者，员工对自己价值的认识上，不论是谁只要做了真正有价值的事情，就应该是自豪的，甚至不用去看陈总的脸色行事。

澳洋顺昌与德胜洋楼、海底捞、还有其他一些阿米巴企业可以说表面看上去是相似的，以至于我们曾感慨成功的企业都是相似的，不成功的企业却各有各的不同，但深入来看，却是建立在不同的管理灵魂基础上的，我们无法比较孰好孰坏，德胜洋楼、海底捞从人的角度入手，与澳洋顺昌从制度的角度入手，我们都认为是殊路同归的，至少他们都在探索一条走向幸福企业的路子。

去的多了，与澳洋顺昌陈总混得也熟了，我曾开玩笑问他“你花费力气搞这么一套庞大的管理体系，就不怕同行竞争对手们学了去？”陈总颇为憨厚的笑着说“制度设计无限趋近于完美，我会一直比他们快半步。”后来我才想明白，其实管理的表象容易模仿，管理的灵魂却无法复制，原来我多次一问啦，随后释然。