新组织原则：从管理到赋能

未来新组织需要怎样的原则

新的战略思考方式，如果没有组织的创新时不可能落地的。

工业时代最传统的公司制度：科层制由上而下、相对僵化、相对缓慢的决策和管理机制。

谷歌的《重新定义公司》

未来最重要的原则时赋能，而不再是管理或者激励。

赋能时一个新创的词，英文是：enable，它所传达的核心意思是怎样让别人有更大的能力去完成他们想要完成的事情。

一、管理和赋能的不同：

管理理论都会强调，一个人的管理半径不应该超过七个人，也就是说他的直接汇报者应该不超过七个人。

而谷歌直接汇报的人经常是二十多个，甚至会超过三四十个，其背后的逻辑便是赋能。领导者提供的是知识上的支持，各种资源的整合，来帮助下属取得更大的成绩。他的目的不是为了管理，故他完全可以不管管理的边界。

当谷歌理解这背后原则不同的时候，他们后来甚至有意让一个人有更多的汇报线，打破他们管理的半径，逼着他们去适应一个全新的运作方式。

互联网时代同时是一个创造力革命的时代。创造者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。这是和传统的劳动者都有根本的不同。他们需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。

以科层制为特征、以管理为核心职能的公司面临前所未有的挑战，未来的组织最重要的职能是提高创造力成功的概率，而赋能创造者是达到这一目标的唯一方法。

二、赋能的三大原则

（一）、激励偏向的是事情结束之后的利益共享。而赋能强调的是激起创造者的兴趣和动力，给他合适的挑战。

唯有发自内心的志趣才能激发持续的创造，命令不适用于他们。因此组织的职能不再是分派任务和监工，而更多的是让员工的专长、兴趣和客户的问题更好的匹配。

这往往要求更多员工的自主、流动性和灵活的组织。我们甚至可以说是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇佣了员工，两者的根本关系发生了很大的颠倒。

Eg:很多知名企业的工程师愿意以比较低的工资加入小米，承受“九九六”（早上九点上班，晚上九点下班，一周六天工作。）他们之所以可以办到，是因为他们能真切感受到自己在创造全新的产品，在改变这个世界。这种自我激励自我驱动让小米在过去克服了很多挑战，创造了很多奇迹。

（二）、赋能比激励更需要依赖文化。

只有文化才能让志同道合的人走到一起，创造者也不能用传统的方法去考核、激励，公司的文化氛围本身就是奖励。能够和志同道合的人一起共同创造，对他们就是最好的奖励。

本质上他们都是自驱动、自组织，对文化的认同非常较真。为了享受适合自己的文化，这些创造者愿意付出、拥护、共同创造。一个和他们价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来聚集在一起，奋发进取，因而组织的核心职能将演变成文化和价值观的营造。

Eg:谷歌：推崇顶尖人才和不作恶。Facebook:极客文化和连接世界的情怀。Uber:分享经济和冲击传统模式的朝气和霸气。

在工业时代，共同的使命、愿景和价值观仿佛只是最优秀企业的奢侈追求。而在新的时代，志同道合是对赋能型企业的基本要求。

故很自然，这些创新型的领导企业，创始人都天然具有布道者的气质，他们改变世界的勇气，推动人类社会进步的初心才是凝聚顶尖人才真正的原因。

（三）、激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计，人和人的互动。

随着互联网的发展，组织内部人和人的连系也更加紧密。新兴科技，eg:复杂网络和社会物理的研究都指出，人和人之间互动机制的设计，对于组织的有效性可能远远大于对个体的激励。

Eg:谷歌不仅为员工提供福利，提高员工的生产力，其实更重要的目的是增加他们互动的可能性，提高共创的可能性。其把餐厅等待时间控制在4分钟内，这个时间正好可以简单寒暄交流，而大于4分钟就可能拿出手机各干各的了。

创造的本质是很难规划的，只有提供他们各自独立时无法得到的资源和环境。最重要的是他们之间的充分互动，有更多自发碰撞的机会，才能创造更大的价值。

Eg:最典型的案例就是谷歌Adwords广告体系的突破，就是五个员工在打台球的时候看到创始人对公司广告质量的不满，提出一个挑战。他们一个周末就把Adwords广告体系的算法搭建完成，更有趣的是，这五个人没有一个是广告部门的，这个传奇背后依然是一系列的配套的机制设计。

谷歌每周开的员工大会可以透明沟通公司所有正在进展的项目员工有很高的自主权，可以跨部门调动资源。故促进协同的机制设计是未来组织创新最重要的领域。

三、如何运用赋能

（一）、文化真的非常重要。

在这个大变革的时代，你是不是相信自己的文化，甚至以布道者的心态去传播、吸引真正志同道合的人走到一起来呢？阿里巴巴的合伙人制的本质是志同道合，是有相同的理想和愿景。而很多公司的合伙人制度实际上变成了利益分配的团伙。

（二）、正式因为管理不再重要，自己激励成为创造者的一个典型特征，所以找到合适的人也变得很重要。

Eg:谷歌很长一段时间都坚持自己面试每一个工程师。合适的人进来了才能吸引合适的人，所以把功夫花在开头是非常重要的。

（三）、重要的心得是，作为CEO也好、高官也好，你实际上花精力的地方会有一个很大的变化。

原来公司高官大部分的精力都用在管理、盯人上。但实际上，怎样提供一个平台，让创造者之间能够有更多的互动，甚至是跨界的交流，让整个团队产生更好的创造力，这是组织创新方面非常重要的新领域。这需花很多心思去琢磨和探索，也会是企业之间竞争力一个重要的分水岭。

新组织架构：人人都是合伙人

基于创造力的需求，组织的架构应该怎么变化。

其观点是基于科层制结构的、以管理为核心的公司架构，会演变成以赋能为关键词的创新平台。这种创新的组织架构在于提供平台，让一群创造者可以更自由地联结、更顺畅地协同、更高效地共创。

一、新组织架构地重要特征

（一）、强大地创新中后台

一个组织要求前端反应越灵活、创新地话，越需要中后台用平台化地方法来提供支持和服务。传统地企业地典型架构是前后台一体化地，从产品到技术、运营，它是一个垂直整和地架构。

阿里巴巴这几年最重要地事情便是试图突破这种烟囱式地结构，把能够共享地中后台资源都尽可能地整和在一起，用更高效的方法提供出来。

Eg:阿里巴巴地数据是割裂的，其近百个团队都在用自己的方法定义数据。故试图用数据创造新的价值地时候，你发现完全没有一个合适地基础设施来支持这样数据驱动地创新。

其过去三年成立一个数据中台地团队，他们要做的就是一个业务部门一个业务部门地去沟通，然后把他们的数据定义、数据计算、数据储存全都标准化，放到一个统一的平台上。

如此，任何部门要调用数据，都有一个统一的数据库。而且在使用数据的过程中，所有的变化都会被平台所追踪，这样将来他们所取得的任何附加值的服务，别的团队都能共享到。经过一百人的团队努力了三年，也仅仅统一了集团一半多一点的数据业务。

这样中后台最关键的特征是透明和分享。因为透明，每一个人都能清楚的知道其他平台参与者的工作，做了什么，怎么做的，有什么特点和结果，如何复用和修改。

在这个过程中每一次创新都建基于过去许多的创新实践基础之上，而不是闭门造车，重复建设。而每一次创新又同样在中后台的平台上沉淀，智能、技术、经验、模式都以这种机制日益丰富，共同迭代。

这样强大的中后台让创新的成本大大降低，效果也会大大提升，甚至是单枪匹马的创新者都可以借助平台的支持，像杠杆一样撬动起巨大的价值。

Eg:Facebook内部有一套工作流的软件，要求所有的工程师对于任何产品和技术的讨论，他们所写的任何代码，都必须被记录在这个软件当中，才被认为是在有效的工作。任何没被记录下来的信息都不认为是他们的工作，得不到认可。

这样的工作流体系，实际上变成了企业的知识库，每一个工程师所写的每一行代码都在这里面，随时可以去看五年前这个产品背后的逻辑，它的代码为什么是这么写的，这便变成了共享知识库。

附带的好处是非常让人震撼的，这就是平台相对于管理效率。在Facebook很大程度上晋升是不需要去重新被讨论。你的能力到了什么程度，你改不改晋升，只要看你最终在这个巨大的知识库里面贡献了多少行代码，你的代码被多少人重复使用，你对整个组织的贡献就一清二楚。

这样一种平台性合作所提供的价值是远远大于传统管理上每个人都在自己密闭的环境下运作。

（二）、自由联通、网状协作的团结结构

传统公司里的组织结构叫作科层制，也就是典型的自上而下的树状结构，指令层层上传下达。

新的组织里，组织架构的形象更像是一张网络，组织里每一个点都能与其他所有点实时相连接，确保任何脉动都会及时同步到整个组织中。组织与客户之间也是网状直连，来自客户的任何信号是由组织内相应的网络结构实时接受，协同决策，并给出实时的反馈。

组织架构正在发生根本性的变化，从传统的组织结构入手，变成了从工作流入手，去重构整个公司内部的结构。工作流的特征是一个任务要被完成，它需要几方来协同，信息就必须实时触达这几方，然后让相关的人做出合适的反应来把这个工作完成，再传递到下一个工作。

Eg:客户服务部门。客户第一在传统企业很大程度上只是口号，是因为客户服务部门虽然口头上被认为很重要，但实际上在公司内部往往地位都很低。而他们对客户提供服务的时候，因为没有资源，很多时候仅仅时在做一些信息的导流和简单的客户情绪安抚的工作，并不能真正解决客户的实际问题。

如果真正要解决客户实际问题的话，一定要给这些客服人员赋能，二而这个赋能实现的前提条件是：

信息通畅，他们能看到所有相关的信息。

整个相关的工作流，以工作流为基础的节点要透明化，他们要知道任何一个问题到底牵扯到哪几方，他们能够找到责任方调动相应的资源去解决一个问题。

故任何一个人在这个协同网上都能够根据需要获取相关信息，调动相应的资源，去在那个节点上解决掉问题。而不是像传统企业，所有的信息都在自下而上的科层制中被层层衰减，最后上面并不知道实际发生的问题，上面传达下来的指令也会层层衰减。

Eg:阿里巴巴去年花很大的力气把整个公司传统的ERP管理软件重新改造成尽可能的基于工作流，让信息流可以在所有相关方有效地流动起来。

现在大部分公司还处于IT时代，他们强调的是ERP管理。而ERP是把过去管理比较有效的方式沉淀下来，它是对过去管理经验的一种提升。

但是我们需要的公司内部信息架构，其实是支撑一个不断扩张的创新体。所以信息的自由流通，以工作流的方式重构组织结构是非常大的一个挑战。

（三）、在线且动态的指标矩阵

其从传统的KPI管理走向一个在线动态的指标矩阵。这一点很重要，我们虽然讲了这么多关于赋能的美好东西，但是一个公司一方面在传递这些理念，而它的实际运营还是以传统KPI来考核、管理、奖励的话，人还是依然会被实际的这个激励机制所束缚。

摆脱KPI的惯性制约，是组织创新非常难但是又必须跨过去的一个坎。

其中最核心的代表未来新方法的就是所谓的matrix体系，翻译为指标矩阵。这其中有几个和原来不同的做法：

KPI实际上往往是被简化为一到两个考核指标，往往也就是明年的销售、收入是多少，这样简单的考核指标。实际上很多企业的战略都被妥协了，因为KPI不能反映战略真正的要求。

我们现在业务越来越复杂，特别是类似谷歌、淘宝这样生态型的企业，它的复杂度已经超过了任何人能够简单的靠直觉或者数据去判断的程度了。

故所谓的matrix就是用完全数据化的方式来测量、评估和监控创新。一方面要对现有的业务实现完全的数据化，同时要用数据化的方式定义出一个企业试图优化的方向，也就是所谓的价值目标的函数。

指标体系是可以对整个生态都用数据化的方式来衡量、监控的。对于一个很难抽象地用一个定义来决定的生态健康，我们便可以用几百个、几千个、几万个指标，基于数据智能这种优势来动态的模拟一个可能的生态健康。这个指标虽然一开始可能并不准确，但它可以迭代优化，最后越来越接近健康生态真正的状态。

指标体系代表了大家未来追求的方向，这个方向也不再是一个口号或者是一个很朦脓的目标，它可以被具化成一套数据，而这个数据又跟我们的事物是同一套指标体系。

这样的话，我们就能完整地看到每一个业务单元和我们整体的业务方向，或说组织所要追求的方向之间的关系。我们不会再割裂地评估任何一个小单元的贡献，我们会从整体全局的动态优化来看，这个组织应该怎么调配资源，下一步往哪个方向去用力，才能保证长期目标的有效实现。

任正非有一句经典的话：让听得见炮火的士兵做决定。但实际上如果没有公司组织架构的根本变化，这件事情是根本做不到的。在传统结构里，士兵怎么可能调得动炮火。

Eg:伊拉克战争后，美军做的一个重要变化是，各军种全部平台化，成为支持部门，同时做到了高度的信息化。所以，美军的目标真的是一个前线的连长现在能指挥的炮火，是整个伊拉克战场司令员能指挥的炮火。

让听得见炮火的士兵做决定，有两个前提条件：

l中后台要变成一个协同网络，这样的话他才能调动相应的资源

l这个士兵要有足够的判断力

把决策的权力直接从一个战区司令下降到了一线的士兵，但这个士兵是一个非常强大综合技能高端的人才，他才能调动后端的炮火。

这是组织原则中非常重要的一点，个体越来越强调专业知识，特别是综合判断能力。

相应的，整个组织的结构也要网络、平台化，来支撑任何一个个体根据需求调动资源的能力。在传统的格子化、封闭化的组织结构下，所有个体都被封在一个非常小的区域内，既看不到全局，更不可能调动超出权限的资源，局部的决策效率完全没有根据全局的需要去优化。

二、未来的组织形态

其很可能是志同道合、自由联结、协同共创的合伙人之间形成的智能演化生态体。

一直坚守的价值观提供了组织最基本的凝聚力和内驱动力，并定义了组织创新的目标和进化的方向。强大透明的创新平台提供了协同创新的基础设施，可以让团队比较自由地重组、协作和共创，让敏捷地小前端团队最迅速、有效地整合资源，撬动最大的创新价值。同时逐步沉淀创新能力，为中后台积累经验和知识，为未来地创新赋能。

动态的指标体系作为组织的智能信息系统，及时同步了组织内外的数据和信息，让整个组织和创新的每一个部分都能相互了解，共同配合，从而实现实时的全局调试和优化，确保组织和创新向着正确的方向迭代和演进。故我们可以看到外部的商业环境是由网络协同和智能生态来推动的，而组织内部实际上也在贯彻着同样的网络协同和数据智能的原则，做到了内外一致。

重点在于，新组织架构需要强大的创新中后台，自由联通、网状协同的团队结构，和动态的指标矩阵。

活数据：流动创造价值

企业如何在数据方面取得成功？怎样用数据智能把企业变成一个精准商业模型？

一、活数据是其创造的词。大数据由四个英文词组成：大量、多样、快速、高质量。但他们只是描述一个事实：数据之大之快并不能帮我们更好地做商业决策。

而活数据或许可以更好地把数据用起来，其有两个概念：

（一）、数据是活的，也就是在线的、可以随时使用。

（二）、数据必须被活用，也就是说其不断被消化、处理，产生增值服务，同时又产生更多的数据，形成数据回流。

二、特征

（一）、其实全记录而不是样本抽查

商业环境是动态的、不断变化的。一个隔很长时间才搜集到的样本，无论如何也只能描述静态的一部分。

互联网的第一步是连接、在线，只要你的业务在线了，你便可以通过记录下用户在互联网上的行为印记，这便是你对用户的全面了解。

活数据的一个前提是数据记录的成本大幅下降。

（二）、先有数据后有洞察

以前的调查方法是确定问题去收集信息，但当你有一个新的问题时，便得重新来过，再去搜集相关的数据信息。

而在活数据时代，做法是颠倒过来的。其重视的是相关性而不是因果性，而且由于数据储存和计算的成本足够低，可以把所有相关数据都记录下来，然后在业务发展中去看哪一些数据的使用能够带来洞察，帮助我们重新去决策商业。

其好处是避免事后希望了解某些问题，然后再重新设计问卷、搜集数据，这样的传统方式所带来的巨大成本。

（三）、就是活用，数据一定要被活用

数据就是决策，或者说数据智能的引擎机器要直接做决策，而不是传统的利用数据分析来支持人的决策。只要是数据被用来支持人的决策，活数据的闭环就断线了。

大家在淘宝上搜索和后看到的都是机器在做，没有任何人的干预，是数据智能的算法自动形成的，如果靠人来完成这样的决策几乎是不可能的。

此三个特征结合在一起也就是反馈闭环的概念，活数据让整个反馈闭环能够跑起来。

三、数据智能的落地

你的业务跑的时候自然会产生数据，数据被记录下来，数据被算法处理，然后直接形成决策，指导你的业务，然后通过客户反馈不断的优化你的决策。这样的话，整个企业的业务发展就走上了活数据反馈闭环的正循环，也就是走上了智能商业的发展道路。

从活数据的角度来考虑商业运营的话，感受会很不一样。说大数据大家会认为和自己没太大关系。而从活数据的角度来看，就会很快理解数据量的大小是个相对的概念。让数据成为你业务中的自然组成部分，让机器成为你决策中的一个环节，你的商业就会走上智能化的快道。

刚才一个非常重要的概念：活数据一定是要直接让机器来做决策的，不能够让人来做决策，因为只要人一决策他就形成了一个闭环的短路。

Eg:这个概念就是说很多企业不太理解数据工程师和BI分析师的差别。BI就是business intelligence，稍微大点的公司都有这个部门，他们最核心的也是做数据，但是他是把数据分析成一个一个报告。

然后核心又是回到讲的那个概念，支持高管做决策。他们的数据其实是离线的，目的是支持决策。但真正的活数据一定是要用数据本身产生的洞察来直接变成商业决策。

Eg:淘宝最开始想帮助卖家变成数据化运营，便给他们提供数据分析报告，但是使用率很低。因为大部分卖家不知道怎么运用它们。

后来才意识到卖家真正需要的不是去理解这些数据，而是让数据直接帮他们更好更快地做决策，让他们地整个运营效率有一个质的飞跃。

其就是给，卖家后台装了一个行动按钮，按下便会优化整个店铺陈列，然后自然会带动你多少销售额地提升。这个行动是淘宝的后台通过活数据地运营，对海量数据的算法分析，智能化地帮助卖家自动优化他的店铺展现。但这个不是由数据、机器直接做的话，它是达不到这个效果的。

让自己的企业智能化有两步：

（一）、看以前强调你的核心业务有没有在线化

（二）、你的业务环节中间有没有任何一个环节可以被机器决策所取代，而不再是人做决定。

智能生态（上）：淘宝的演化

现在的淘宝是一个非常复杂的生态，其是通过网络协同和数据智能双螺旋循环上升快速演变，才变成今天这样一个智能生态的。

要理解淘宝得了解淘宝的创业阶段，是什么奠定了今天演化的基础。淘宝的发展可以分成三个阶段：

l2003-2008：第一阶段，从社区发展成一个电商交易的平台。

l2008-2013：第二阶段，从一个简单的电商平台快速演进成一个智能生态。

l2013后：全面向移动转型之后，带来一系列的变化，包括从去年开始推动新零售。

一、社区元素的基因

2003淘宝从建立一个网站跑起来，淘宝早期核心就是一个社区。淘宝之所以后来会演进成一个协同网络，跟起点或者说它的基因就是社区有很大关系。

从对早期参与者的采访中，提炼出一个词“我们”。那个时候所有人都把淘宝当作“我们”，这是淘宝能高速发展扩张成一个网络很重要的原因。

大家都把淘宝当做自己的，会愿意去建立这样一个共同体。原因就是，它的起点是一个社区，大家会有各种各样的交流。淘宝很早就有共建的概念

这便是第一点：你的基因里面有没有这样一个社区元素。

京东之后会走上这样的路，是因为其最早就是一个零售商、批发商。

淘宝的起点是社区，是在线BBS，京东的起点其实是线下批发商、零售商，所以后面两者的演进路径是完全不一样的。

二、多角色的协同网络

其是怎么逐步形成的？当时第一个引入的经典角色，就是淘宝大学的讲师。开淘宝店说来简单，但当时电脑还不断普及，早期淘宝卖家都是所谓的相对弱势人群，故在淘宝上卖东西不是一件容易的事。

但是由于有了社区认同感，故很多卖家愿意去分享。很多人是免费做淘宝讲师，把他们的淘宝经验分享给别的卖家，这个带动了卖家的快速增长以及整体卖家服务能力的提升。

当时尝试第二个最重要的事，就是随着销售越来越复杂，淘宝店铺也需要变得更漂亮复杂，原来简单的结构支撑不住了。那时淘宝其实考虑过，是不是所有店家的店铺都我们来做，然后我们还能靠这个挣钱。

但做了一段时间后，便意识到你要服务海量用户的话，只能提供一个最简单的基础产品。对于大部分客户所需要的个性化产品，都应该交给别人去做，你没有那个能力对几十万级的卖家都提供服务，如果那样的话就不是一个平台了。

在店铺装修这个重要场景下，淘宝第一次有意识的开始区分什么是平台该做的，什么是这个“面”该让利给“点”，来促进他们发展的。

淘宝这个平台开始迸发出第一批赚钱的人，除了卖家外就是写软件的，用很简单的软件帮淘宝卖家做店铺装修。淘宝只提供了一个最基本的版本，只要你有更高的要求，你就找外面的第三方做。

淘宝很早就形成了平台做基础服务，第三方做增值服务这样一个概念。这样的话从店铺装修到客服，都形成了一种第三方提供服务，淘宝提供平台连接这样一种新思路。

这样就把整个网络打开了，其不会什么都自己做，而是让不同的人参与进来，共同推进这个网络的发展。在这个意义上，我们把网络协同这个基因也开始注入进去了。

2003-2008年淘宝的增长就是网络扩张。一方面是卖家本身人数的急剧扩张，另一方面是给卖家提供各种服务的新物种快速增加（模特、客服、物流...）。第三就是类目的增加，其变得什么商品都卖。这恰恰是因为有各种各样的附加服务商，复杂的交易也能够在线实现了，甚至包括商品检测。

淘宝的第一个阶段，就是从社区快速演化成了一个能不断自我扩张的电商平台，核心驱动是网络协同。

三、数据智能的引入

当这个网络发展到一个阶段，它的复杂程度就超过人能够处理的程度。

其在2008年便感觉到，类目扩张不再有作用了，浏览这个路径对于用户来说变得过于复杂，因为这个平台有几十万卖家和成千万种商品，使得浏览变得非常低效率了。

正好这是其引入了搜索，实现了最重要一次数据智能升级。

2008-2011年淘宝整个流程占比快速从类目转移到了搜索。转变很重要的原因是在雅虎连年多的积累，其把雅虎搜索的整个团队，200多号技术人员和产品人员全部搬到了杭州，来支撑阿里巴巴B2B和淘宝的技术升级。

故当这个协同网络发展到一定阶段的时候，你需要数据和智能的手段来协调这个网络非常复杂的交互关系。

同样，当这么多方利益纠缠在一起的时候，如果没有一个足够智能和自动化的利益分配机制，这个协同网络也就没有办法扩张了。

很幸运的是我们找到裸效果营销竞价排名的广告模式，也就是前面介绍过的精准广告平台。这个把小广告主，即淘宝上的小卖家和搜索的流量，以及站外很多小网站的流量全都接在了一起。这样的话，淘宝卖家愿意给外面的小网站主一定的分成，只要他们带来的流量能够导致成交。

我们实际上在数据智能的基础之上形成了新一轮网络协同扩张。海量的小网站主变成了淘宝生态圈的外围，他们直接给淘宝导流量，分出去的钱很快就超过了百度联盟的钱。

在这个基础上，淘宝开始支持第三方服务商都针对不同的卖家提供服务，那么服务商之间的标准接口问题都会变成很大的挑战。

淘宝提供了一个统一的商家服务平台，各种各样的软件服务都能够在这个平台上发布。商家可以整合不同的服务商，完成自己所要的软件服务。

现在很多大的商家往往会在这个淘宝平台上买到一到两个服务插件，大部分都是第三方服务商来提供的。而每个服务上都代表了背后一个不同的协同角色，通过技术手段，我们把这些多元的决策更有效地连接在了一起。

回看淘宝历史，其演进是一浪接一浪的。

网络扩张带来新一轮的角色，网络的复杂带来了关键的数据智能技术的引入，提高网络的效益。而更广大的一个网络又有能力去吸引更多数据智能的应用，这样的话在一轮一轮的扩张中淘宝就快速演化成了今天大家都熟悉的能够交易几乎所有商品和服务的一个智能生态平台。在这个平台上各种物种都有自己发展生存的空间。

其案例说明：不管多大的企业其实都是从一个很小的原型发展而来的，在建立商业模式的早期阶段，无论是因为命好还是因为特别有远见，最早的那个商业原型，它的DNA是不是正确，直接影响未来发展可能的空间。如果不是一个网络协同和数据智能双螺旋驱动的大平台，很难超过千亿美金这个坎儿，DNA很重要。

如果淘宝于2008年时，迫于盈利的压力过早地去卖店铺费、上架费、会员费，陷入传统的商业模式，很可能会抑制了后面数据智能的各种丰富运用。正是由于看到了未来需要一种新的盈利模式的可能，而且等到了相应的技术，才带来了数据智能驱动的第二轮大增长。也就是淘宝从2008年1000亿到2012年的1万亿交易额的大爆炸。

当其刚开始做淘宝的时候，今天讲的所有概念都没有，没有平台概念、生态概念、网络协同数据智能。它是自然而然发生的，是在淘宝发展的过程中演化出来的。

故两点值得强调：

第一、因为今天大家太熟悉平台的概念，包括所谓淘宝这些企业的成功经验。故很多人上来第一句话就是说我要做个平台，但实际上你摆这个平台的架子去做平台的时候，基本上都死了。

平台不是设计出来的，平台是演化出来的。给你的业务一个足够好的DNA和初始化条件，它更可能演化成一个平台。而不是在第一天就把一个平台ABCDE架构都设计好，后者可能很难活下来，更不要谈未来的发展了。

第二、既然淘宝这样的企业在早期的发展过程中，并没有我们今天所谓讲的这些战略，为什么还要来探讨这些重要的概念？因为你回头看所有的成功企业，他们最后能走这么远都是因为暗含了这些原则。

我们今天进入了一个竞争更加激烈的阶段，如果不能有效地吸取先行者的经验和教训，把这些概念更好的运用到自己的发展当中去，你是很难参与下一回合竞争的。

智能生态（下）：网红协同网

网红爆炸性成长从哪儿来？如何更好地利用网络协同的力量？

网红的爆炸性成长的根本原因在于对传统业务供应链的颠覆，效率得到了极大提升。其效率提升背后其实就是网络协同的力量，它是典型依赖于面的支撑而高速发展的线。网红电商是非常创新的线，他们成功来源于充分利用了现在多样的面能提供的不同价值。

网红充分的利用了三个不同类型的品台级服务。一是淘宝的电商平台，一是各类社交的平台：微信、微博、直播平台、生产和供应链平台...

网红的成功源于三个不同面都得到了指数级增长的资源支持。在淘宝上，网红和以前的淘宝品牌很像，可以通过店铺工具和系统接触并且迎接海量用户。因为淘宝能够承受巨大的用户流量的流入，网红才能完成他们最擅长的饥饿营销、预售抢货的模式——预先告知一个时间，款式事前披露，让粉丝等待上新，然后来疯狂抢夺。

在微博上，网红能和海量的用户直接沟通交流，不仅仅能够塑造自己的形象，构建社区，同时也能够进行试款——在上新前几个星期发放商品的图片，据粉丝的点击、转发和评论，能够比较精确地预估需要生产多少量，上新的时候应该怎么安排库存。这是快时尚的核心套路，它不再像传统企业一样需要去猜想粉丝需要什么，而是通过互动直接来验证自己的预测。

第三个平台其实是在浙江和广州这十年来逐渐形成的柔性供应链平台。这些平台都是在逐步的互联网化，逐步和电商和社交平台打通。网红电商的饥渴营销、预售模式需要供应链有一个根本的改变，就是需要能够快速反应，因为预售完了之后他们是需要补单的，而补单必须在两周之内完成，等待的时间再长粉丝就没有购买的意愿了。所以有大量单反能力的快速反应供应链，也是电商网红最重要的一个支撑。

一般的服装品牌一年大概也就是四到六次上新，而网红快的能够做到两三个星期就又一次上新。同时借助社交平台、电商平台、快反供应链平台的杠杆作用，网红商迎来了惊人的增长。Eg:张大奕

通过网红这个案例大家可以看到，随着点线面体互联网经济体逐步的发展，不同面之间的交叉互动，创造了新的爆炸性成长的机会。

网红的成功证明，随着互联网平台的进一步发展，平台和平台之间的融合互动深化，任何一个单点突破的可能性其实是越来越大的。

三浪并发：如何做战略选择

中国是一个快速变化的市场，并且一直是个发展很不平衡地市场。技术变革、经济结构变化带来的商业大变化，不但激烈而且迅猛，变化的周期又很短。所以经常在一个时间点出现三个发展周期的叠加。在当时那个时间点来看，三种模式都有很不错的发展，非常难判断到底什么才是未来的趋势，如何做战略选择。

如果去世判断错啦导致战略上的保守，很容易被下一个浪快速淘汰。所以理解和判断我们到底在什么样的时代，面临什么样的机会，是战略决策的第一步。我们把中国这个市场发展的特殊性叫做三浪叠加的时代，它把我们所面临的复杂度又上升了两个量级。

一、零售业的三浪叠加

2008年淘宝全年零售总额达到了999亿，当年最大的三家零售企业是国美、苏宁和百联，都是刚刚超过1000亿。如果回到2008年这个时点，把传统销售称为1.0，国美、苏宁为2.0，淘宝为3.0模式的话，当时国美、苏宁的2.0模式正如日中天，正在经历一个高速发展的阶段。传统零售业发展其实也很好，虽然淘宝已经是每年都在翻倍增长，但毕竟总量还小，而且模式依然受到很多人的质疑，认为增长随时会停滞下来。

那个时间点，对于零售来说就是个典型的三浪叠加的情况，三个模式发展都不错，都有自己的信仰者，未来到底会怎么展开，其实很不明朗。但这个时间点做的战略选择，直接决定了企业未来的命运。短短4年后，到2012年，淘宝全年的销售额就超过了1万亿，遥遥领先，而传统销售开始负增长，2.0的模式增长也开始缓慢起来了。

如果我们带着今天的理解，回到2008年，战略选择当然会很容易，可是谁也没有能预知未来水晶球。其实我们今天面临的几乎是同样的挑战，女装行业，传统品牌例如Zara/优衣库和新兴的女装网红品牌目前各有千秋，相互学习。又如旅游行业，传统旅行社，携程、穷游等，以及新兴的个性化旅行定制品台也构成了三浪。

二、三种公司的战略选择

三浪叠加在中国很多产业是非常常见的现象，其主要聚焦在智能商业的未来，主要讲的都是3.0模式的选择。在当下这个时间点，到底是选1.0、2.0还是3.0，每个人、每一个行业具体情况当然都不一样，没法给出统一的答案，这里智能分享一些决策的心得。

1.0

在任何一个时间点当你看到3.0模式出现之后，1.0模式的企业就要非常小心了，因为发展空间看起来还在，但是很可能会突然进入断崖的困难期。就像2012年很多的传统服装大佬依然不相信淘宝这个平台的潜力，也不认同淘宝品牌能够对他们形成任何威胁，但是到了2013年，很多的传统服装品牌就开始大滑坡、开始大规模闭店。对于1.0的企业来说，在看到3.0的模式之后，一定要尽早做准备，能趁大部分人没有反应过来的时候套现退出，其实已经是很好的结局了。

2.0

2.0企业其实没有什么选择，因为正是企业风头最劲的时候，虽然出现了一些未来挑战者的苗头，但绝大部分企业不会放弃看起来非常好的增长，而去做所谓的战略升级。不过在2.0企业工作的个人，选择的空间会大一些。也许会有少量的、有眼光的人会加入3.0的创业企业，但这样的人肯定是少数。一方面有这样眼光的人本来就不多，而且这批人的机会成本又很高，往往都已经是在行业里呼风唤雨的人，他们很难放弃原有的地位。

3.0

3.0的创业者，如果你相信这是未来，需要做的只是勇往直前。当然从0到0.1，到1到10，每一个坎儿都是巨大的挑战。有一批人虽然相信3.0的未来，但或者觉得这个未来还很遥远，或者觉得2.0目前利益巨大，希望能先抓住这部分利益，在考虑报3.0的事情。这是一种很理想的想法，但实际中，如果一个企业大部分的资源都投入到2.0模式发展的时候，其实很难去吃3.0创业的苦。所以当3.0的浪真正起来的时候，往往是那批专心致志、苦苦探索3.0模式，能够快速地奔跑起来。

对于3.0还有一个就是，在第三浪发展的早期，你能看清楚的利益，肯定都不够大。如果过早地去追求刚出现的利益，就很可能错过未来真正有价值的大机会。只有浪达到一定的程度，好宝贝才会浮现出来。对于下决心追第三浪的人来说，既然已经上了这条路，只要有可能，还是应该坚持长远的目标，憋大招。

淘宝有今天的结果其实也是憋大招的结果。到2006年、2007年的时候，淘宝已经有非常大的流量了，挣钱的方法当然也是很多。但是当时的马云依然觉得淘宝还在发展的非常早期，没法看清未来，远没有可以讨论盈利的时候，所以当时宣布两开店再免费三年的政策，进一步推动了淘宝的大发展。而随后的两年，由于技术的发展，淘宝最终找到了适合自己的精准广告模式，在投入九年后开始大规模盈利，这就是坚持的价值。当然话说回来，真正能这样坚持的人，其实往往不是因为利益算计的很准，更多的时候反而是因为使命愿景的驱动，没有太多考虑短期的利益，反而有了最后的大成。

其在十年前些《略胜一筹》的时候，曾总过企业发展的周期，倒是和这三浪并发的提法很吻合。一个企业从创业开始历经好点、产品、组织、文化等等阶段，千锤百炼终于成为行业的领导者。但这个时候往往3.0的挑战者已经悄然兴起，而行业的领导者经历看不见、看不起、看不懂、学不会、挡不住的阶段，最终被新兴者淘汰。今天我们面临的更大挑战是，原来这样的周期可能需要二十年，而今天这样的周期可能在八到十年内就走完了，波澜壮阔的商业史就是这样在一浪一浪的商业变革中展开。

智能商业本质上都是对未来的前瞻性判断，故其适用3.0模式下进行探索和创新的这批创业者。需要提醒的是，即使今天发展顺利的企业，也需对这些天方夜谭的概念有些准备。

互联网X：传统产业的重构

互联网+现在很少听到了，为什么?

互联网+：随着互联网、云计算、大数据等新科技的进一步发展，会推动传统行业的转型升级带来的巨大价值。这个概念当然很吸引人，但是到目前为止似乎没有很成功的案例，仔细推敲其认为互联网+的提法本身可能还不够，真正能起作用的应该不是互联网+而是互联网X，其实乘法的X。

一、互联网X是什么

互联网和传统行业的加法想象的是一种物理反应，是运用比较简单的互联网手段。Eg:网络直销、微博传播而获得比较明显的竞争优势。如果做一种比较粗浅的归类，曾经被称作红利的往往都是互联网+带来的短暂优势。

但是互联网真正要更新一个时代，要做的是乘法，使用网络协同和数据智能这个DNA完成对传统行业的解构和重构，这种转基因的过程是化学反应，是一个相当困难的挑战。

故想想为什么最近新零售、新金融、新制造等概念一提出来就得到大家的呼应？原因很简单，一方面，有些行业网络销售占比已经过半，所谓互联网红利的确已经过去，简单的互联网手段已经不再产生作用。但同时传统销售业早已是强弩之末，面临巨大的生存压力，出路只能是进一步的创新。

历史给我们一些很清晰的借鉴，一场通用技术的大变革。

例如电的发明往往会经历两个大的发展阶段：

第一阶段：这个技术本身的大发展和直接基于这个新技术的新应用大发展。Eg:1893到1915之间，发电设备、发电厂、电网、电灯等产品的高速发展。通用电气公司就是这个阶段诞生的标杆性企业。

第二阶段：通用技术逐渐成熟开始被应用到社会的各个方面，成为社会的通用技术基础，开始全面改变传统的产业结构。电的应用进入第二阶段的标志性事件，就是福特汽车所建立的第一条电力驱动的复杂的现代化流水线，福特通用汽车成为这个阶段诞生的标志性企业。

二、传统产业和互联网的融合

互联网的下半场，就是利用互联网这种通用技术的大创新，全面重构传统产业的过程，这是一个艰难痛苦的过程，也是互联网X的炼丹炉。

能胜出的企业需要产业和互联网基因在融合，产生真正的化学发应，才能创造出我们现在还无法想象的未来。虽然目前还没有很成功的互联网X样板的企业，但是有些观察已经给我们提供了一些借鉴和参考。

第一点，在大变革时代由于三浪并发战略选择变得更加困难。我们上一讲讲了三浪，即1.0、2.0、3.0模式。结合我们今天的讨论，其实我们基本上可以把1.0模式看成传统企业的升级，eg:消费升级到来的机会。

而2.0模式很大程度上是互联网化，也就是利用互联网的一些工具进行一些效率的提升。在不少行业互联网化也刚刚开始，还有比较长的红利阶段。Eg:女装，有些环节，eg:生产环节，互联网化也是刚刚开始。

而3.0模式指的是在互联网平台上，用互联网协同的方法重构。当然第三浪肯定是未来的选择，但是没有第一、第二浪的积累，第三浪也不会凭空出现。如果只是聚焦在第一浪、第二浪，当决战的第三浪开始时，你肯能发现自己根本就不在前线，甚至连竞争的入场券都没有。所以大变革时代的竞争对创业者的愿景、战略、战术三方面结合的能力要求很高，才能在迭代中快速演化。

第二点则是希望大家打破一个迷思，就是没有所谓的“梦之队”。其遇到很多传统行业转型互联网的领导者，特别希望能找到一个互联网高手，帮他们搞定一切关于互联网的事情，但我基本上没有看到成功的。

一方面如果你自己不理解互联网，很难充分授权给一个所谓的互联网高手。其次，在互联网发展的下半场，上半场的成功经验不一定能够直接应用，互联网的本质怎么和一个行业的本质融会贯通，这是目前任何人都没有什么经验的大创新。

所以这个时候招聘人最重要的是看学习能力和创新能力，而不是过往的经验。越是互联网上半场的悍将，他们擅长的套路越是经不住这一轮融合的煎熬。反而是有一定的互联网经验，年轻好学，愿意从头干基本的活，有共同的信仰，这样的人远比所谓的互联网大牛成功的概率高很多。

第三点，互联网X的创业很难通过资本的力量快速催生，它必须经过一个较长的孕育期。过去的几年，从美国的滴滴到共享单车，再到今年的共享充电宝，创业的成功和快速投入海量资源有很大的关系。但其认为共享充电宝领域的疯狂投资，可能是这几年流行的创业投资模式的一次回光返照，并不代表这就是未来的模式。

其实阿里、腾讯都经过五六年甚至更长的艰苦孕育才有后面的厚积薄发，这一轮互联网X的创业也需要一个更长的痛苦的孕育期,而且没有办法用资本的方法催生,所以大家要有足够的耐心.

互联网X和三浪并发都在试图讲一件事情，就是当大家都困惑的时候你能不能够清醒，这个时候的判断真的决定了未来十年,谁是新的一波商业领袖。

所以互联网X其实会开创一个新的时代，那是整个中国经济在互联网和数据时代升级的大机会,会创造一批行业领导者。

新文明：未来究竟什么样

互联网的发展究竟将对我们每个人的生活和人类整体的文明产生怎样的变革和影响？

人类文明的演进就是一个合作网络不断扩张的过程，从原始人二三十个人的自然群到部落、氏族、联盟、城市、国家，再到今天Facebook上几十亿的社交网络，淘宝上千万级的商家网络。

一、人类社会的演进

合作的演进建立在技术和制度两个基础之上：

第一是通讯成本越来越低，信息的传播越来越便利。从语言的产生、烽火传迅、日行百里的驿站、印刷术，到近代的电报、电话，信息技术的发展促进了沟通，成为社会进步最重要的基础设施。

第二是社会制度的创新，包括文化、法律和国家的发展，很大程度上使得陌生人之间更容易建立起新的关系。

以互联网为代表的信息革命将沟通的便利带到一个前所未有的高度，物联网的发展目标就是把全世界，所有人和物都联成一个网络，万物互联，实时互动，这将是我们这个时代最根本的特征。一个全球网络基础正在演化过程中，类似Facebook、Uber这样的平台在短短几年内覆盖全球人口的很大比例，而这只是这个发展的开始。

与此同时，开放和共享的互联网技术、机制和内在的逻辑，也推动了信任在更大范围内建立合作也因此有了全新的可能性。从1991年的Linux开源社区到2000年后的维基百科、Hadoop、GitHub，到2015年谷歌的TensorFlow人工智能开源平台，基于在线网络的全球大规模开放协同，极大的加速了互联网技术进步的进程，而技术进步本身又为协同赋能。尤其是21世纪初开始的云计算、大数据、机器学习井泉式的发展，把人类带到了一个人工智能大爆炸的全新时代，数据智能正在快速成为生产力提升的源泉。

沿着历史演进的脉络，技术进步让人类社会从工业时代进入了生态时代，万物联网的网络就是这个生态的载体，而是否拥有基于数据的智能，将成为物种能否在这个生态繁衍的基本要求。

这就是为什么其反复说，网络协同和数据智能是构成生态文明DNA的双螺旋，也是阴阳合的两面，未来20年，大创新的核心都在于如何将这两个基本原则创造性地应用于不同的场合，从而带来新的价值创造。

二、人类文明的未来

商业的内在逻辑正在重写。但是我们应该认识到，机器在联网后，人类在发挥个体创造性的同时，能否通过协同网络形成某种更高级的群体智慧，这将影响人类未来的整体生存状态。

毫无疑问这些基本原则并不仅限于商业领域，整个人类社会都将发生巨大的变化，当人的重复性脑力劳动都在快速被机器智能所取代的时候，创造力成为人的基本贡献，相应的教育体系、社会分配体系都会发生根本变化。我们对自身的认知和对所处社群的认知会发生根本的变化。

正是由于网络和智能一方面使得更有创造性、更有价值的工作获得了更低的门槛、更多的渠道和更好的收入，这是希望所在。另一方面也使更多简单重复缺乏创造力的工作岗位被大量替代，这是绝望之音。

但是我们要看到大势所趋，农业时代是经验的时代，工业时代是知识的时代，互联网和数据时代是创造力的时代。经济学家周其仁有一句话很到位，文明的一次次传承和复兴就是一步步找回对人的尊重。人不应该干那些重复性的工作，应该多做些创造性的工作，这个想法一脉相承，一直引领着人类的文明发展到今天。我们当前的很多担忧其实是在用既有的价值观、规则机制、法律体系来看待未来可能出现的问题。被我们忽略了的，恰恰是人类主动基于整体利益去建里新的价值观、规则和法律的能力。人类的整个历史进程，就是以更新的技术，在更大的群体范围内，共同寻找更优的解决方案，积累更大的文明成果。

前面的十八讲，我们试图从商业的角度来探讨构建未来的商业，甚至是它的社会基础原则。也许基于过去二十几年互联网的演变，我们找到了未来的一些基本规律。但这一讲之所以要从新文明的角度去探讨未来的可能性，是因为我们今天能够想象到的，都仅仅是未来可能极小的一部分。之所以在这一讲还想和大家聊一聊新文明，是因为未来将要发生的一切会极大地超越我们今天所能想象的。

历史上充满了这样的看似荒谬的预测，在20世纪40年代电脑刚刚发明的时候，IBM的CEO就提到世界就需要几台电脑就够了，而今天电脑已经成为了整个社会最基础的设施了。当我们今天在质疑VR、AR、AI到底能走多远的时候，唯一制约我们的可能只是自己的想象力。

去年其去看Magic leap看他们的AR眼镜，试用他们眼镜的第一感觉是，当绝大部分人还在讨论AR眼镜是不是能看得足够清楚的时候，我在现场的感受是将来我们再也不可能分清楚什么是虚拟，什么是真实了。

同样我们今天所讨论的这一切，到底对社会结构会产生什么样影响，也是远远超出我们的想像力。如果人工智能开始大规模地在短时间内取代掉大量人工，这个社会靠什么样地机制去运作？美国已经开始有人讨论是不是要每年花5万块钱，把这些人养起来。但是养起来他们干什么？他们在社会中该起什么样地作用？扮演什么样地角色？

人类社会地文明经过一千多年的努力，终于在平等自由的基础之上建立了所谓现代的文明体系。但是当这些新的技术把我们带到一种新的可能性的时候，国家、社会、名族、自由、宗教，所有这些我们习以为常的概念可能都将挑战我们想象地极限。